大家可能听说过一个概念叫“Gap Year”，什么意思？

【资料图】

人们在一段时间找不到合适的工作机会，会先离开职场去旅游、做志愿者，或者玩一些有意思的事情。但是，Gap Year过后再找工作可不那么容易。

我周围有些工作7年左右的中高管理者告诉我，有时候面试很顺利，但企业最后决定要不要你时，会犹豫不决。

他们还面对晋升路径、怎么跟老板沟通，甚至要了解公司转型时到底需要什么样的人才，真是一头雾水。

职场不断变化迷宫中，要具备什么样的本领才能立住脚？企业怎么看一个人的能力和潜力？我也很想知道，所以找到了Blair Liu聊了聊。

Blair有13年的招聘经验，曾经就职于知名外资猎头公司，专注在科技、互联网、AI这些领域。

她曾经为阿里云、金山云、SAP、Dell等大公司成功推荐过中高级管理人才，目前就职国内有名的猎头公司Falcon，负责科技互联网行业。

特别是高管招聘方面的问题，她给了我一些输出和补充。我们还探讨了企业在招聘过程中，是如何考察候选人的、以及中高管们在面试中，一些真实想法和诉求。

01

我毕业后一直做猎头，专注在科技和互联网这个领域。我帮了不少公司找到了他们需要的人才，特别是那些中高层人物。随着时间推移，慢慢接触云计算、大数据、AI等热门方向。

说到我在的领域，目前主要有几个类型的公司招聘机会比较多：

第一种BATT互联网大公司，第二种发展不错的国企和民企，第三种发展势头不错的拿到ABC轮融资的创业公司、最后一种是外资企业。

从工作类型上看，招聘人最火爆的岗位有研发、产品、营销、战略等，研发类平均分布相对较多，薪水也偏高，产品类和营销类次之，然后战略和职能类；技术类招聘占比大约30% - 40%，职能类相对较少，大约10%。

从公司角度来看，互联网大厂和发展好的创业公司占比例最大，差不多40%，国企和民企，大概占30%，快速发展的创业公司能占比20% ，外资公司占比10%左右。

企业探索第二曲线，做新业务时，通常会招聘中高层，你怎么看？

Blair说，我们得说说什么是中高管？就是那些一线管理者以及以上的人，当员工变成了这样的管理者，他们会面临四个转变：

一，从做事到做人的转变；二，思维意识和工作理念的改变；三，不再只看自己挣了多少，而是要看公司整体营收；四，开始懂得给别人提供帮助、赋能下属。

随着升职，当然也得学更多的本领，我们找这样的人时，不光看工作成绩和能力，还得看看为人如何，有没有干劲，能不能快速成长，有没有影响力，适不适合公司的文化。

于是，我有点好奇。 这些软能力怎么看？

简历不足以显示出应聘者的软能力。我通常评估软能力，通过了解应聘者在做决策时的决断力、考察其理解和拆解目标的能力、评估他的执行能力和人际沟通技巧，Blair说。

例如：

对于不同管理层次的人员，我们采取针对性评估方法。

高层管理者评估重点，在于决策能力、市场策略的理解；而中层管理者，则更多地关注理解能力、执行力、人际交往能力的考察。

说到和公司文化是否匹配，虽然听起来挺玄乎的，但我也可以通过这样四招来评估。

先看他最适合什么样的工作环境，再看他的管理风格是什么；然后，看他和哪种老板合作得最好，最终了解一下他的价值观和行为倾向。

我明白了，我们可以通过考察应聘者过去的项目经历、他们在项目中的角色，以及沟通和执行的方式来评估他们的能力。

但是，如果有人在简历上描述得非常出色，例如，声称自己经常与不同部门协调并负责多个项目，而实际上只参与了其中一部分，那我们该如何准确评估？

Blair说：对于这样情况，可以通过询问应聘者在项目中的具体角色和他的决策流程来进行评估。

如果他仅参与项目的一部分，那么，他可能无法详细描述，整个项目的框架和实施方案；深入挖掘，一般的候选人在面对复杂的六重逻辑问题时可能会露出破绽。

什么是六重逻辑问题，能否透露下，防止以后我漏出破绽？

Blair说，六层逻辑追问法，是一种全面检验应聘者真实经历和能力的方法。具体分为以下几个方面：

信息类追问，涉及项目细节和背景。

例如，询问销售leader关于一笔千万大项目的具体情况，如客户的原有信息架构、与其他商家的接触情况、客户购买的原因等。

假设类追问，考察候选人对特定情境的反应和思考。例如，如果在某个关键节点再给一次机会，是否会采用原有的操作思路和方法，

行为类追问，关注候选人在关键时刻的具体行为。例如，在项目关键时刻采取了，哪些关键性行动推动了整个事件的成功。

认知类追问，评估候选人从经历中获得的认知提升。例如，通过某个项目，他们有哪些认识和理解的增长。

动机类追问，深入了解项目中其他参与者的动机。例如，了解客户决策人的购买动机。

回报类追问，探究候选人从成功案例中获得的具体回报。如，这个成功的项目为候选人带来了什么样的收益或成长。

如果候选人能够在这六个方面提供顺畅、无冲突、严丝合缝的回答，那么，就说明他在描述一个真实、未夸张的案例。

再举个例子：

前段时间，我与一位资深候选人进行了交流。那时，我还不太了解红酒，但在谈话中，他问我有什么爱好时，我提到对红酒的喜好。

接着，他问我喜欢法国红酒的左岸产区，还是右岸产区，而我却回答不出来。这个问题正好体现信息类追问的特点，也揭示我在这一领域的知识盲点。

所以，面试中，进行自我包装并非易事，尤其是考虑到现今人力资源专业水平的提升；持续追问中，一直到第六种逻辑层面，如果候选人说谎，就会变得难以继续为自己辩解，Blair谈道。

02

现实情境中，企业需求可能很具挑战性，你在人选匹配过程中，也可能会面临一些复杂问题，怎么解决的？

招聘很复杂，不能完全做到无缺陷。

一方面，如果候选人很愿意，能够快速学习，我会推荐他们，如果候选人兴趣不高，我就不会推荐。

企业方也会根据候选人的其他优点做相应的调整，就是互相交换一些价值，在高级招聘中，这种情况比较常见，我会综合考虑候选人的能力和公司的需求是否契合。

另一方面，像BAT或者初创公司招聘中高层管理者，他们通常涉及创新型业务，在面对新业务时，要找到100%符合且具有相关经验的人不现实，对于没有人涉足过的领域，我需要非常仔细地审查。

比如：

如果我需要招聘懂大型模型的人，他们底层架构就要有很强的分析能力。

因此，我们会从多个角度来寻找人才，找那些不仅具备强大分析能力，还能快速适应新事物，并具备学习能力的人，通过综合这两者，我才能找到更有可能成功的候选人，Blair说。

明白了，当我们帮企业招聘时，如何看待候选人“Gap Year”（空窗期）的问题？‍

空窗问题，是需要关注的重要因素。

从企业角度来看，一个月的工作间隔并不算太长，如果一个人的工作间隔在3到6个月之间，企业可能会开始关注；如果工作间隔达到一年，那么，招聘选择过程中，会受到严格的审视。

就我个人的观点而言，我不太建议有过长的工作间隔。

鉴于当前经济形势并不十分乐观，就业机会相对有限，并且长时间工作间隔，可能会对候选人的自信心造成影响，从而对他们产生不利影响。

因此， 保持较短的工作间隔，可能更有助于在职场中保持连续性和稳定性。

你推荐的候选人，进入公司后会不会出现适用方面问题，怎么处理？比如，预期没达到，试用期KPI过重等等？

Blair谈道：‍

这种情况我很少遇到，如果有，我会采取以下策略，来处理适应能力或组织匹配问题，以及公司如何确保人才的留存。

首先，公司留存策略通常涵盖三个方面。

一是，对于空降高管，通常会给予他们6个月到一年的适应时间，其中前6个月需要有资深人员全程陪伴，加强交流，帮助解读实际情况。

二是，有些公司可能会请外部顾问，为他们提供专业培训；三是公司会倾斜各方面资源，以支持新高管的生存和职业发展。

如果候选人遇到沉重的业务压力，或者预期没达到，我通常认为，既然候选人已经进入公司，那么，问题并非无法解决，双方甚至三方的目标应该是一致的，通过合作可以找到解决方案。

从公司的角度来看，他们已经在候选人身上投入时间和资源，当然希望候选人能够留存并且取得成功；而候选人选择了这个公司，也希望能够在公司稳定发展；从猎头的角度来看，当然希望候选人能够顺利度过试用期。

因此，问题关键可能在于设定的业务指标是否过于严格，如果是的话，候选人应该与直线上级沟通，了解双方期望的差异在哪里？

例如：

如果面试时，承诺6个月内实现100万的业绩，但入职后变为了3个月，候选人需要与直线上级沟通，了解情况，并探讨公司是否能够提供资源以帮助他们更快地达到目标。

在这个过程中，候选人应该保持积极的态度，通过开诚布公地沟通，坐下来面对问题，通常是可以找到解决方案的。

所以，通过积极沟通和坦诚交流，可以有效解决招聘中出现的适应性和组织匹配问题，从而确保人才的成功留存。

03

现在，切换到应聘者视角，这是我擅长的，哈哈。

有些总监级别，年薪在50万左右，处在半山腰，空窗期半年左右，应该如何解决这个问题？

Blair说，解决空窗期问题，可以从三个方向入手。

第一，主动发掘机会‍‍

你得思考一下，是否已经用尽所有可能的途径和人际关系，包括寻求猎头的帮助、参加各行业的峰会，或是与过去的同事保持联系让别人知晓你在积极的看机会。

其实，有70%到80%的人在空窗期时，并没有做到这一点。先尝试这个方法就会有一些进展。

第二，持续自我投资

假如真的找不到适合机会，那也别浪费时间。要继续学习和投资于自己。我觉得现代社会，我们每个人都应该心怀一种执念，这种执念就是任何时候都要持续地成长和提升自己，否则机会就会去找准备更充分的人。

第三，积极总结复盘反思‍

尤其是在今年，或许可以先寻找一份就业机会，再考虑未来的发展方向，总的来说，和前几年相比，管理者们不必过度纠结这个问题，因为，所有管理岗位都会经过背景调查。

我明白了，主动发崛，持续自我投资，积极的总结复盘反思。前者这方面挺难，至少以前我没做到过，毕竟有时，还挺在乎面子，不过，现在已经过了那个阶段，越来越厚脸皮了。

有些总监级别的人，在求职可能会集中关注于竞争对手、者与自己行业相似的公司，他们会适当地优化技能和简历，以更好地适应这些公司需求，你怎么看？

我认为，如果求职者在简历中夸大、虚构能力和业务经历，最终可能会被揭穿，导致得不偿失，因此，建议坦诚地陈述个人情况。

这是一种建立信任的另一种方式，相信自己能够为对方创造价值，真实的能力也能产生积极影响。

假设我的能力范围涵盖1、2项，我曾涉及3、4、5项但并不擅长，而恰好，我所面临的职位需要精通所有这些领域，这就是问题所在。

然而，实际上，简历已经反映出了你大约70%的能力范围。如果企业方看到我的简历并且愿意与我沟通，那就意味着他们并不要求每一项都必须精通。

因此，首先需要展现我过去擅长的价值，然后展示我的学习能力和积极态度就足够了，这应该能够满足他们的需求。Blair谈道。

04

我接着说，现在有些人可能正在面对行业不景气，曾经在一个蓬勃发展的领域工作，随着行业的衰退，机会逐渐减少，需要考虑转向其他新兴行业。

比如：

以共享经济兴起时为例，许多人可能投身于共享出行领域，担任共享出行平台运营负责人。

然而，随着竞争的加剧和市场的饱和，有些人可能面临困境，不知道下一步应该何去何从。

他们或许在思考，应该将注意力转向哪些新兴行业，或者如何根据自身的才能和能力进行调整，以适应新的行业环境。你怎么看？

Blair说，判断机会和方向确实有一定的逻辑和方法。

第一步，要选择一个正在发展上升的行业和公司。第二步，回到您提出的问题，关键在于如何在新兴的行业中最大限度地匹配能力胜任模型。

实际上，跨行业匹配度的问题很难笼统地一言以蔽之。在职能方面，可能更容易在不同行业之间进行横向跃迁。

销售和市场领域，它们有共通之处或可以相互借鉴，所以横向跨足并不难，但在研发和产品技术等领域，情况就会更加复杂。

而中高层管理者的能力相对来说更加均衡。求职过程中，关键要考虑本行业和公司的发展状况，同时，也要了解岗位的整体要求。

在基本能力方面，主动性、概念理解、思维能力、影响力、成就导向以及坚韧性等，这些能力是基础。其他方面可以根据需要进行侧重和调整。

明白了，职业发展需要结合多个因素来进行综合评估和调整，具体还要看情况。 我继续问到：你对中高管建立个人品牌有什么看法？

我觉得这非常重要。我认为每个职场人都应该塑造自己的个人IP，特别是中高管。所谓的个人IP，其实就是个人品牌，可以视为你在职场中的名片。

领导者的个人IP主要涉及两个方面：

其一，清晰的定位。包括你是谁，你的经历，你擅长什么，以及你有什么与众不同的特点；其二，合理的宣传。这可能涵盖商业演讲，朋友和合作伙伴的评价，甚至一些管理者还会出版书籍。如Blair所说。

那么，推广个人IP是否与我们传统意义上强调的低调做事相冲突呢？

Blair笑道：“其实我觉得在职场上没必要过于低调。低调可能是某些人的风格，比如马云，但我们是职业经理人。而且，低调无形中可能增加了别人了解你价值的时间成本，甚至可能给别人带来负担。”

那么，管理者应该如何增强自己的个人IP属性呢？

Blair给出了三个大的方向。 其一 需要在各个平台上真实的展示自己的过往经历和担任职务，如目前比较流行的职场社交类APP等。

第二做一些优质内容的输出，比如你是产品的负责人，可以在不违反保密协议的情况下多分享一些产品相关心得，收获，和领域里的人才有一定的探讨。

第三，吸引到更多的相关群体，这个群体可能是你未来的同事，未来的合作伙伴，未来的老板，未来的公司。其实底层逻辑就是，我们不仅要做出事来，更要用有效的方式让大家知道我做的很优秀。

通过这三个方向，管理者不仅可以增强自己的个人IP属性，还能在职场中建立更广泛的联系和影响力。

还有一个问题，现在流行跟老板谈，跟老板谈时，有什么建议能给到吗？

Blair说：

首先，建议清晰地展示自己的经历和取得的成就。接下来，在与老板交谈时，重要的是要深入地了解岗位和公司的情况。

最后，寻找双方可以互相提供的价值点，具体的职位细节可以在交流中单独讨论。当与老板沟通时，可以采用直接的方式，使用具体的词语，坦诚地沟通自己的情况。

我说，这个建议有点草率啊。

Blair笑了笑，补充了一句，对了，眼缘也很重要，有的人见一面就知道能不能合作，有的人聊三天，也未必有结果。

总体而言：

听完Blair Liu老师分享，不知道你有什么感触。

我启发蛮大，一方面在六层逻辑追问法上，不停的提问，可以助更深入地探索问题的本质，也可以清楚一个人，到底几斤几两。

另一方面，每个高管都要做好个人品牌，不断提高自己，才是应对市场变化的关键。分享给你。

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