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从淄博的烧烤一票难求到洛阳的牡丹名动三界，大家对于“出门”的热情似乎让我们看到了一些消费复苏的浪潮。

但从我们近期和很多品牌的接触来看，目前市场依然处在对前景不太肯定和信心不太足的阶段。

在市场逐步修正，但时间节奏和力度尚不清晰的十字路口，能否做出正确的决策，或许正是未来和其他人拉开差距的关键。

作为过去两年推动消费创新不可或缺的力量，资本接下来更看重哪些东西，以及品牌如何重新思考与资本的关系，也是能否在接下来的复苏周期中扩大优势至关重要的命题。

棕榈资本创始人李厚明深度分享了她对于这几年消费行业冷热周期变化的一些底层思考，以及接下来资本的态度和品牌融资的建议。

在她看来，行业剧变之后，一切动作的基础还是要回归常识。用户喜不喜欢你，口碑、复购怎么样，只要尊重常识，都能看到答案。从最简单的逻辑出发，往往能带来最大的确定性。

同时，她认为在今天表现不错的企业，还是应该出来融资。因为在融资相对困难的时候，企业花钱的效率会变高，这种时候越有钱的企业相对别人的身位优势、效率优势就更大。

“我们一定要相信消费行业的退出，长期来看是乐观的，机会在将来一定会有，问题是那个时间点是不是你的。”

李厚明从事FA行业8年，累计陪伴数十个头部项目完成从天使轮到pre-IPO融资，完成上百轮私募融资交易，主导服务的明星项目包括和府捞面、moody、雅乐科技、量子之歌等，并在去年促成奈雪的茶对乐乐茶的并购。其在2017年创立的棕榈资本，是这两年消费行业最为活跃和专业的FA之一。

01 回归常识，什么样的消费企业值得等待？

浪潮新消费：面对消费行业周期变化，特别是2022年资本退潮之际，棕榈资本作为强消费属性的FA，有没有遇到一些挑战或对一些项目产生误判？

李厚明：可能大家对棕榈资本在消费行业的成绩更熟悉一些，但消费不是我们唯一出成效的领域。

在做消费以前，我们服务过两家美国上市的互联网企业，分别是雅乐科技和量子之歌，所以我们在互联网领域的表现也不错。

2019年，我们认为消费行业有更大的机会，再加上互联网跟消费都是To C的，逻辑上有共通之处，所以很好地抓住了这一波机会。

当时我们还是只有四五个人的小团队，所以把重点放在了与极度相信的创始人和企业并肩站在一起，今天回过头再看，他们在各自的领域都已经有所成就。

除了在前期筛选上花费比较多的时间外，我们的合作方式也比较独特。

企业发展的过程、不可能一帆风顺，我们的视角跟投资人不太一样，投资人会去看公司的月报、季报。

而我们更多关注数据的变化，如果有一些风险，我们会提前提醒创始人，你的数字并没有当初跟我们promise的那么好，或者这个数字做得比之前好是为什么。

只要把前面的东西都把控好，并且跟新老投资人保持良好的沟通，我不觉得误判这件事情会是一个多大的问题。

我们最终的角色是中介，所以第一，要对自己选的项目足够相信。我们内部老说一句话叫：只选一次。我们如果选了一个人，就永远相信他。

第二，在项目合作过程中，还是要尽心尽力帮忙，有时候大家可能是同一条战线的战友，偶尔说说难听的话来敲敲打打，也是有必要的。

浪潮新消费：因为FA是项目制，市场上很多人认为FA不需要关注标的公司的后续表现，所以是有钱就赚，你是如何思考的？其中经历了哪些诱惑，又进行了怎样的取舍？

李厚明：首先，我挺感谢刚做消费时遇到的那些创始人朋友。

他们对我提了很高的要求，对他们来说，选择什么样的伙伴跟他们一起成长是极其重要的。如果我很短视，什么案子都接，他可能会觉得棕榈资本以后不配跟我一起合作。

所以我很感激早期的一些战友，在各个方面坚定了我要这么做的信心。

其次，也跟我做FA的时间比较长有关，我是2015年入行，到现在也有八年了，这八年里有过成绩还不错的时候，也确实有过怎么努力都出不了成绩的时候。

既然我在行业坚守了八年，那么在较长的时间里面，这都会是我人生中主要的职业。

我只要去想这个职业要做很久很久，就不会因为一些短期利益去伤害长期的发展。

浪潮新消费：市场上普遍认为“看消费”门槛很低，你是怎么看待这种论断的？

李厚明：我也觉得是个人都能看得懂（笑），好公司真的是个人都看得懂。

比如说前段时间股价100多的特斯拉，好像不需要什么专业知识，就知道是个很好的东西。

但做任何一个赛道都要做功课，消费是一个非常大的赛道，里面有食品饮料、连锁餐饮、护肤美妆等等，每一个垂类都有不同的参与方、上下游、卖货形式和成本结构，这些都是需要花功夫钻研的。

浪潮新消费：在聚焦消费之后，你对消费这个行业的理解和认知有没有发生一些改变？

李厚明：消费赛道教会了我非常多，对我最大的帮助就是，教会了我回归常识。

我是2015年入的行，那会儿创新创业非常火，基本上一个赛道能有一百多个创业公司在讲相似的故事。

到我开始做消费，在消费里花了很长时间以后，我才发现很多生意都是base on简单的常识。

比如你就是产品要好，用户要喜欢，而用户喜不喜欢你的产品，从复购、用户口碑、推荐的情况，他一定会告诉你。你只要尊重常识去看就一定会知道。

第二，心急吃不了热豆腐。

比如2020年、2021年这两年消费行业在发生什么，简单来说就是四个字“寅吃卯粮”。

可能公司也是好公司，业务也是好业务，但错误地估计了花钱的时间和速度，最后导致：在很高的估值下，业务没有达到大家的预期。

我们在讨论好公司时有几种定义，第一是这个赛道好不好，第二是它配不配得上这个价格。

所以，2020年之后诞生的很多公司它不一定不好，可能只是短时间之内配不上这个价格了。

但我自己也认为，消费公司在不是那么内卷的情况下，是不需要融那么多钱的。

比如有一家企业，在2020年创始人非常坚定地对我说，现在流量环境变化很大，我们在这个双十一之后不会再继续投入了。

我说那你业绩怎么办？他说我会跟每个投资人写邮件解释，为什么我不再继续投入，因为再投入对我的公司很危险。

直到今天，我都非常佩服他做的这个决定。

这些创始人确实对我有一些影响，他们做的事，也在不停地激励我去做正确的事情。

去年市场比较稳的时候，我也认真思考过，要不要去拓展一些新的方向。我也反过来思考，是不是我对消费行业的理解出了问题。

最后确定的是，如果这些企业不是根上出了问题，一切都是值得等待的。

浪潮新消费：市面上做消费的FA不少，你们为什么能成为消费FA里面最活跃的之一，在成长路径上抓住了哪些东西？

李厚明：有几个点：

第一，棕榈资本聚集了一群优秀的创始人，这些人之间是存在吸引力的。

比如我把两个项目的创始人介绍到一起，他们的人生观、世界观、价值观可能相似，碰到业务问题的解决思路也特别像，俩个人就有可能成为很好的朋友。

所以我觉得还是运气比较好，碰到了一群可以一起成长的人。

第二，我们团队可能整体比较钝感一些。

比如乐乐茶融资这事我们做了一年多，我在接项目的时候有预料到奈雪并购乐乐茶这个结果吗？并没有。

当初就是从特别简单的逻辑出发，去看乐乐茶的业务数据：这个公司这么长时间没有融资，赛道这么卷，居然还能发展，业绩也还不错，那肯定是因为产品上用户非常喜欢，运营上做得不差，品牌上也立住了。

只要这个公司的价格是合理的，一定会有人感兴趣。归根究底，还是要回归常识。

02 复盘茶饮赛道，什么才是终极壁垒？

浪潮新消费：你此前提到过会陪伴企业成长，你认为FA在陪伴的过程中担当了什么样的角色，又应该做哪些事呢？

李厚明：我喜欢的角色定位是coach（教练），这是曾经一个创始人对我的评价，他觉得棕榈资本在做的事情就是创始人的coach。

为此，我还偷偷上过coach的课，在课上我有一个重要收获：提对正确的问题非常重要，这也是coach角色中很重要的环节。

比如创始人在公司成长路上选择融资的时候，到底会有哪些需求？

第一，他在业务上一定有迷茫的时刻，可能有很多事情想要分享。

这个时候，我们可以通过局外人视角的问题去启发他，或者去challenge他的思路，希望在不停讨论的过程中，互辨认明其中的道理。

第二，在陪伴他融资的过程中，我们要从投资人的视角对公司的业务进行提问，让他了解出去融资时，资本市场会关注哪些问题，这一部分也是coach。

浪潮新消费：在这样陪伴的过程中，你们得到了哪些成长与收获？

李厚明：创始人们怎么回答这些问题，怎么做决定，是我收获最大的地方，也是让我非常感动的地方。

比如说我们公司常年都有一份很长的问题清单，我的客户都会收到。

它分成两个部分，第一部分主要是问业务数据和业务情况，包括产品、定价、供应链等等general业务相关的内容。

第二部分是务虚的问题，主要问使命、愿景、价值观都怎么来的，三年五年后想变成什么样子，你的公司会因为什么死亡？

我们经常跟创始人讨论这些，当然这些问题叫做“无用之物”，并不是说你讨论完这些问题，就会对融资有什么帮助。

但我们跟创始人从业务中抽离出来讨论，能更好地理解创始人做这件事情的初心，这个过程我们也能发现，是不是有什么商业上的理解miss掉了。

浪潮新消费：市场上有一种说法“新式茶饮就是卖果切的”，从各大玩家的表现来看，店面租金、员工薪酬、鲜果成本都非常刚性，价格天花板基本触达，加上玩家众多缺少足够的壁垒，今天你怎么看待新式茶饮的生意？

李厚明：我觉得在这个赛道里面，产品创新还是非常重要的。

乐乐茶是上新频次非常高的公司，这也是他们在华东地区业绩很好的一个原因。

我们可以看到现在三大相对比较偏高端的现制茶饮，他们的菜单里面非鲜果的部分也增加了很多。

他们对自己的定义还是给用户做好产品，也没有说我一定要水果含量占比多少，不是这样的。

浪潮新消费：所以你觉得他们的生意还算够新吗？

李厚明：奶茶赛道不算是很新，比如说可能两千年前街上就有驿站，或者是水站，也有卖奶茶的。

奶茶本质上还是餐饮的生意，在餐饮的生意里面，它的一招鲜是不是水果？真的不是。

这些公司在产品创新上还是花了巨大的功夫，我们也观察到乐乐茶去年几个新款表现都不错，去年跟蜡笔小新的联名还创造了历史新品的收入新高。

从去年的数据来看，消费者还是在buy in新上线的产品。

我们再来看在茶饮这个赛道里面，到底什么才是最终的壁垒。

对于高端、中高端茶饮来说，商场的位置肯定是有限的，这个商场再喜欢奶茶也不可能放20家奶茶。

一定是看谁的产品用户喜欢，看谁的效率高、品牌好，商场才会让这些店进来。

所以对他们来说压力很大的事情是如何让用户一直喜欢，不然就是江山代有才人出。

03 行得快不如行得远

浪潮新消费：撮合奈雪并购乐乐茶这件事当时你就提到，企业并购可能是未来的新风向，那你认为这个是否会代表着未来FA需要具备的一种特质？

李厚明：行业发展到最后，并购整合能提升整体效率。并购不止发生在消费行业，在很多赛道都可能会出现。

从FA的角色来说，我觉得我们的能力是随着客户需求而成长的。

有一天，我的客户他需要出售自己的公司，或者是他想收购公司，这个能力我就应该具备。

浪潮新消费：在可见的未来，你认为哪些行业会开始进入并购的大阶段呢？

李厚明：第一，餐饮并购一直比较热门，去年我们也总结过，有些餐饮企业一直在等待交易机会。

第二，“黄灯”上的很多公司都可以通过并购退出，上市公司手上还是有不少钱的，并入到上市公司的体系里，借助上市公司背后的产业链、供应链资源一起做大，也不失为一件坏事。

浪潮新消费：在这样的情况下，资金端和资产端分别需要培养、完善什么方面的能力？

李厚明：讲实话变革有多大，我也不确定，但是周围确实有企业在探索这样的机会。

买方关键是想清楚，你买这个企业愿意出什么价格，你买它用来做什么，到底是不是1+1大于2的事，还要考虑你到底能不能把这个品牌运营好。

对于卖方来说，我觉得要对自己的定价有清晰的认知，因为在并购交易里面，买方价格上账会算得比较清楚，因为它不是一笔小钱。

另外，坚定想好卖还是不卖，我们在做交易的过程当中也经历过，就是创始人会犹豫摇摆。

犹豫是正常的，但出售公司是一个非常重大的决定，这个决策一定要提前做好，一旦迈出这一步，就要做好开弓没有回头箭的准备。

浪潮新消费：在这样的浪潮下，创业公司需要修炼什么样的内功以应对外界的巨变？

李厚明：我非常喜欢一句话，行得快不如行得远。

以餐饮为例，在这个行业想长期活在用户的心目中，是一件很难的事情。

但只要你下定决心活20年，到时候你就会是行业里面不可忽视的重要力量。

尤其是在最近一两年，在资金端还是有非常大的不确定性，不是说一定没有机会，而是肯定跟2020年、2021年不太一样。

对创业者来说，如果你想好了融资，就要调整好自己的业务状态，认真对待自己企业的内在价值。

如果决定要融资，不管花多久，或者是付出什么样的代价，一定要融下去，一定要融到，另外，融到资以后一定要想清楚这笔钱怎么花。

在这几年市场环境处于波动期的时候，连续做几个正确的决定，说不定就会和其他人拉开差距了。

04 相信消费行业的未来

浪潮新消费：你们推的一些项目融资，比如可可满分，后来是持续增长的。你们探索的方向与路径是什么？

李厚明：我正好前段时间跟可可满分的创始人乃锃也交流过这个问题。

我们的结论是：最重要的事情是行业的β，也就是赛道本身好不好。

他自己认为，他是选了椰子这个非常好的赛道，而且过去有几波红利他都吃到了。

再加上他又是一个很有运动员精神和学习精神，比较competitive的人，以至于他做了一些正确的决定，让公司跑得还不错。

浪潮新消费：你们寻找项目有什么样的基本原则，要求的价值基准线在哪？

李厚明：首先，我们挺看重彼此之间的chemistry的，要看大家做事情方法是不是一致。

其次，我们自己也有一个坚持的价值观，那就是说真话。

不管在融资的过程中有好消息还是坏消息，或者是我们看到东西是好是坏，我们都希望能尽量直接地呈现给创始人。

所以我们相对来说，还是比较敢于说难听的话，这可能也需要公司听完这些难听的话以后，能认真讨论，而不是马上反驳。

浪潮新消费：在你看来，公司的哪些方面是优先级最高的，又有哪些是看起来亮眼但其实不是很重要的？

李厚明：我不是很在意短期内的业务增长。

比如你的业务只是涨了一个月，那这一个月的数据对我来说没有意义，因为它可能只是个体现象。

但如果你连续涨了五个月，并且五个月里面毛利和复购都在涨，营销费用还在降，肯定是做了什么极其牛的事情。

对公司来说，优先级最高的事情就是搭建团队。

因为创始人一个人做不了所有的事情，他一定知道哪些事情非常的重要，但他也是个人，他也要睡觉，一天也只有24小时。

所以一定要有合适的人帮他把摊子架起来，把事情做起来。

浪潮新消费：哪些当初不太看好，但是逆势增长的项目出现了？

李厚明：有蛮多当初我们没接的项目，最后逆势增长了。

我2015年入行正好是ofo、摩拜起来的那个时间段，那会儿周围好多人都在讨论共享单车模式到底行不行。

在听了很多观点以后，我当时给自己定了一个原则：如果一件事情它长得很快，而且肉眼可见地改变了我们的生活，不要着急下决定它行还是不行。

我真正对一个赛道或者项目say no可能不会特别多，因为我会想的是它到底适不适合现在的我们，我们到底能不能帮上忙。

有可能我们特别喜欢一个公司，但是它当时想要一个超过我们能力范围的估值，这个时候其实很难做决策。

也有在正确的时间相遇的，这种会更美好一些，当然在错误的时间碰见也存在，我们也因此有一些项目没有服务好。

这也是我们坚持说真话的原因，如果我们想法不一致，不一定存在谁对谁错，可能只是短时间之内的缘分没有到。

浪潮新消费：你认为未来在看项目时有哪些值得优化的点？

李厚明：我们团队比较小，所以整体的打法确实没有把赛道贯穿。

比如我虽然对咖啡赛道很关注，但也没有做到说在这个赛道聊了三十、四十、五十个项目。

这一点上讲实话我没有带好头，没有在行业的深挖上给同事们做好表率。

要用极致的好奇心去了解行业到底在发生什么，这个方面是我目前没有做得特别好的。

浪潮新消费：刚提到错过的项目都有什么样的共性呢？

李厚明：有一个共性是当时投资人特别追捧。

在市场特别热的时候，实际上我们的决策时间会非常短，或者要push的极度用力。

可能当时我们人也比较少，如果手上有其他重要的项目在做，可能会有点顾此失彼，对我们来说，肯定是现有的客户要大于潜在的新增客户。

浪潮新消费：有没有一些想和创业者分享的东西？或者说是给他们在融资方面的具体建议？

李厚明：首先，创业者一定要知道自己企业的内在价值，并且主动跟投资人沟通。

我相信消费赛道的头部企业一定还会拿到不少钱，因为这个赛道确实是投资人业绩的β。

从美元进中国投资以来，投了很多很多消费公司，我们也一定要相信消费行业的退出，从长期来看是乐观的。

机会在将来一定会有，问题是那个时间点是不是你的。

如果你是头部，碰到一些投资人，跟你一样相信未来一定会有机会，他大概率会把钱投给你，而不是投给有更多假设的人。

最后，当你觉得自己做得不错的时候，要出来融资，放大自己的优势。

因为在融资相对困难的时候，企业花钱的效率会变高。这个时候你有越多的钱，你相对别人的身位优势、效率优势就更大。

05 接下来的消费市场，投资人看重哪些东西？

浪潮新消费：棕榈投资后续会重点关注哪些赛道？

李厚明：第一还是消费，第二是消费的延展赛道，比如出海。

如果我能为祖国做贡献的话，就看能不能在global中国企业诞生的过程中，帮他们解决一些小小的问题。

第三是互联网的延伸，我们非常关心新技术，尤其是像AIGC这些可以改变人类的新技术。

浪潮新消费：当前消费行业一级市场上，投资人会更看重哪些东西？

李厚明：我冒昧地代表各位投资人回答一下，如果说错了请大家轻拍。

现在投资人最关注的事情很简单，收入、利润和怎么退出。

为什么大家会更关注收入、利润多一点呢？

我的理解是通常收入、利润、增速都不错的公司，一定是做对了什么，也可以说是PMF验证了，产品得到了用户的认可。

当然不是说，所有的投资人都在考虑退出这件事，但是能退出的企业一定代表着，这个公司各项指标都比较健康，包括增速、毛利水平、长期净利润等等。

大家可能也关注到国内消费企业的上市，暂时还没有特别明朗，这对投资人意味着，他等一家企业的时间是打问号的，谁也不知道将来会发生什么。

在这个时候他要找什么样的企业呢？

他要找的是不管资本市场怎么样，什么时候打开，都一直是好公司的那些项目。

比如说不管明年、后年，还是五年之后，只要资本市场的机会来了，都是赛道中最好的公司，这才是投资人今年在找的企业。

浪潮新消费：品牌应该怎样构筑自己的成长曲线？

李厚明：消费跟互联网不一样，互联网可能是年轻人，或者说是当时年轻人的创业机会。

No offense，我觉得互联网对60后是很不友好的，只有70年代末，或者是80年代初的人，才能够完整享受到互联网创业的红利。

但是消费不一样，消费很多赛道都存在了很多年。

比如说你是消费行业的创始人，你的竞争对手可以是五六十岁的，也可以是比你年轻的人，它天生就需要创始人的能力更为全面，不管是管理能力，还是说你的战略能力和决策能力，但同时它又没有那么难。

一个消费公司到了一定的规模以后，我不觉得它会死掉，就是你不犯什么特别大的错误，为什么会死呢？

归纳出来的话，第一，你要有一个和全行业最优秀的人竞争的能力，你一定要比较competitive，要有竞争意识。

第二，你需要保证自己公司有不死的能力，不死是所有动作的前提条件。

第三，创业是一场马拉松，赛道很长，如果有择机超车的能力，一定要抓住机会，敢想敢干。

总的来说，在公司有可能会死的时候不要做一些愚蠢的决定，在公司有机会跑得很快的时候，要抓住机会赶紧跑。

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