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家住北京朝阳望京的王莉，在春节临近之际前往家乐福购买年货，结果她发现，卖场中大部分商品被贴上了“福气心选”标签，而被贴签的商品，是无法通过自己手中的储值卡购买的。

“进卖场之前，在收银台那块，看到一个老大爷买了十几口苏泊尔的锅，当时我还想说这也太离谱了吧，结果进了卖场才明白，相较于卖场里剩下的能用上储值卡的商品，锅可能真是价格涨幅比较小，又不用担心囤多了到保质期的商品。”王莉说道。

事实上，王莉的遭遇并非个例，以至于当多地相继出现货架空荡荡以及储值卡消费受限的情况后，家乐福相关负责人不得不在1月初下场就“倒闭”传言辟谣。

与低迷的家乐福形成鲜明对比的，则是近些年来因瑞士卷、烤鸡、麻薯等爆品不断出圈的仓储会员店们的高速扩张。

以山姆为例，算上去年年底开业的大兴门店，仅2022年一年间，便新增了6家门店；本月10日，Costco在上海的第二家门店即上海浦东店也将开门营业，作为本土的仓储会员店玩家盒马，算上今年1月在上海新开出的又一家门店，在全国已落地9家盒马X会员店。

老玩家各地门店相继落地的同时，也不断有新玩家加入战局，在上月初，高鑫零售对外宣布，将于4月28日在扬州落地全国首家仓储会员店——M会员店。

随着仓储会员店“新人”的不断涌入，以及前辈的不断深耕布局，这条赛道已经逐步走向深水区，对于新进入者的时间窗口也越来越紧。

这种紧迫，既来自固有玩家线上线下深度融合，对后入局玩家在市场占有率上的阻碍，也来自于老玩家在自有品牌上不断发力，所形成的壁垒难破。

在线上线下深度融合方面，以山姆母公司沃尔玛为例，据其最新发布的Q4财报显示，电商净销售额占总销售额48%，增长率达70%。

而在此前“山姆云家”的品类上新中，这种线上线下融合更加清晰，线上上新钢琴、露营装备的同时，线下则依托门店优势，直接对产品进行使用场景的高度还原，让会员实现线上线下体验的无缝衔接。

在发力自有品牌上，以盒马X会员店为例，氢消费了解到，盒马X会员店一直在加重其占比，据盒马方面介绍，目前自有品牌占比达到了40%，而预计下个财年，自有品牌的比重会接近50%。

显然，在已步入深水区的仓储会员店赛道，对于新入局玩家来说，已远非奶与蜜之地。

精简SKU，发力自有品牌

山姆是第一个把仓储会员店概念带进中国的，1996年山姆在深圳开出了第一家门店，只向付费办理会员卡的客户销售的模式，让慕名而来的消费者大为惊奇。

在这之前，国内的消费者对于办卡这件事的认知，还停留在传统大卖场的储值卡上，另外以90年代的深圳为例，人均的月收入处于几百至千元区间，而需要先花上百余元办卡才能入场购物，其难度可想而知。

但在会员卡的背后，事实上也反映出了山姆与普通零售卖场的本质区别，即通过会员制门槛，实现对中高收入家庭精准定位，而这部分更看重商品品质，优先于价格的用户才是山姆的目标客户。

同时，精准的人群定位也有助于山姆在选品上更易于统一，山姆会员商店中国业务总裁文安德曾在接受媒体采访时提到，如果会员的需求参差不齐，采购时就很难同时满足所有会员，这不利于山姆整体经营发展。

而恰恰是因为定位于高收入家庭的付费会员制商店，也更加考验山姆在服务以及供应链上的能力。

首先，在服务上，区别于传统商超的大而全，山姆追求精简的SKU，相较于让消费者在琳琅满目的商品中陷入选择焦虑，山姆要做的是为会员精选商品，通过严格的选品，降低会员浪费在无效选择上的时间成本。

其次，为了在有限的SKU中，让缴纳会费的会员获得持续的满足感，需要山姆持续上新同类商品里更具有价格优势或者山姆独家有售的商品，而这则有赖于山姆在深圳总部接近200人的采购团队以及全球的采购团队作为后援。

虽然，在进入中国初期，山姆经历了一段蛰伏期，但随着中国国内中产的崛起，以及自身独特的模式，经过20余年的沉淀，目前其在全国已经开设了42家门店，而据公开报道显示，仅会费一项，便为山姆在2021年，带来了超10亿的收入。

与山姆同期的仓储会员店老玩家还有麦德龙。1996年，作为德国第一大超市的麦德龙，以“仓储超市+面向企业用户+专业服务”的模式进入中国市场，相较于山姆，初期麦德龙的重心主要放在面向B端客户提供商品和服务上，在2021年11月，随着品牌升级，转向C端。

在转向C端的同时，麦德龙也进行了相应的调整，据麦德龙方面向氢消费介绍，首先，是对SKU上进行了精简。

“过去麦德龙卖场里可能会有一两万的SKU，而麦德龙会员店SKU大概是六千左右，其中40%是自有品牌进口或独家的商品。”

同时，在自有品牌研发上，一方面基于生活品质升级，打造了“麦臻选”系列商品，另一方面，依托于B端的固有优势，打造高性价的“宜客”系列商品。

此外，基于C端会员相较于B端会员更喜欢尝鲜的特点，在保持C端会员获得过往B端会员同等的商品价格和品控稳定性的同时，基于C端会员的特点，麦德龙还对会员店中的SKU进行不断的迭代和调整。

“比如我们加大零食的开发力度，对生鲜商品进行了升级，引入多样高品质的牛肉、精品的蔬菜、进口水果，还有烘焙类、熟食、预制菜的开发。”麦德龙方面介绍道。

在去年，麦德龙在中国的付费会员数已超300万。

毫无疑问的是，在以山姆、麦德龙等为代表仓储会员店老玩家进入国门，完成消费者对付费会员的用户教育下，仓储会员店模式逐渐被大众所知晓并认可，而这也为后续进入仓储会员店的玩家们，打下了良好的用户基础。

一个显见的例子便是，2019年，美国最大的连锁会员制仓储超市Costco首家门店落地上海时，消费者不再纠结于办卡才能入场的形式，取而代之的则是有哪些性价比更高的商品在售。

持续迭代，从选品到门店布局

相较于传统卖场，依靠销售商品赚取差价的盈利模式，仓储会员店通过会员办卡、续费以及升级来赚钱，这也意味着需要通过不断的为会员精选产品，同时通过自营品牌的差异化产品，维持品牌对用户的持续吸引力，从而保持付费会员的持续增长。

作为2020年加入到了仓储会员店的队伍中的盒马，目前，其X会员店已相继落地了8家，在全国拥有着近300万的付费用户。

相较于普通的盒马鲜生门店，盒马X会员店占地面积超16000平方米，是盒马鲜生门店3-4倍，同时，盒马X会员店也对SKU进行了精简。每家门店的SKU维持在3000上下，相较于盒马鲜生门店动辄上万的SKU，精简了2/3。

在产品迭代上，盒马X会员店更倾向于基于国内消费者的生活习惯挖掘自有品牌的上新，比如在盒马X会员店的熟食中，有白切羊肉，生醉、熟醉的蟹、虾等产品，而在餐饮部分，除传统的烤鸡、牛肉，布局带鱼、黄鱼等品类，此外，类似“盒马MAX椰子水”、蝴蝶酥等盒马MAX会员店所独有的特色商品，也构成了对会员的重要吸引力。

通过精简SKU，给消费者带来更极致的单品选择效率提升的同时，随着发展，盒马X会员店甚至在门店设计上有所迭代，据盒马方面介绍，区别于Costco全店一套标准、一套图纸、一套商品的策略，为了给消费者带来差异化的体验，每家盒马X会员店也有所不同。

“在我们开的9家门店中，没有2家门店在布局和动线上是完全相同的，理论上，仓储会员店都是非常标准的BOX，但做自建店，整个门店从设计到施工等，都提前规划好，基于盒马X会员店的特征，去做属于我们自己的一套BOX。”盒马方面向氢消费介绍道。

而作为国内仓储会员店鼻祖的山姆近些年来也在不断的进行着产品的迭代，这种迭代背后，也是基于付费会员的真实诉求而来。

例如山姆的烘焙、牛肉、零食等品类，常是社交媒体热议产品。去年底，山姆将商品力突破至百货品类：Riedel红酒杯、德龙咖啡机、kitchen Aid厨师机、Tom Ford香水、Anna Sui服饰……这些耳熟能详的头部大牌，以亲民的价格出现在山姆门店，成为会员日常消费的一部分。

类似基于对会员痛点洞察而进行产品迭代的案例，在麦德龙的发展过程中，也有所体现。

比如，虽然仓储会员店固有的大包装能够在视觉上吸引消费者打卡购买，但对于烘焙类的麻薯等产品，市面上其他仓储会员店常见的一盒24粒装的规格，对于3口之家来说，往往难以在保质期之内食用完，从而导致食品的浪费，洞察到会员的这一痛点，麦德龙对产品规格和价格上进行了重新的调整，将每盒麻薯的数量调整为16个，而在价格上平摊到每个上的单价与市场上其他仓储会员店基本持平。

“另外像新鲜的牛奶，市面上的会员店推2升一瓶的规格，会员打开喝不完又会导致牛奶不新鲜，基于这样的痛点，我们就做了2瓶一升的包装，让消费者喝一瓶开一瓶。”麦德龙方面介绍道。

此外，麦德龙也会基于产品的渗透率和复购率，甚至包括传播性上的综合考量，对会员店中的商品进行调整。

“包括像零食这个类目，消费者吃零食总是喜欢尝试新口味，我们会主动的去给会员寻求一些新的变化，我们在2021年下半年开发了一款麦麦熊爆米花，规格是1.2Kg包装的，外观设计上像个小熊一样，这款爆米花和迪士尼乐园的是同一家代工厂生产的，所以口味上有保障，而类似这种产品，本身具有传播性，又可以作为社交货币，会引发会员的二次传播。”

留给新进入者的时间窗口不多了

事实上，传统卖场也并非没有进行过向仓储会员店转型的尝试，比如家乐福也曾开出仓储会员店，并从冷冻区的成排的立式冰柜的陈设、烘焙品类上推出麻薯、瑞士卷产品等角度，试图复刻市场上已有仓储会员店，但后续并未掀起太多水花。

或许对于传统商超来说，在产品上，甚至是会员上都可以轻松的对已有仓储会员店进行“复制”，但更应看到在仓储会员店背后供应链的沉淀以及对于用户洞察的深入，而这些才是仓储会员店们完成产品快速迭代的基础与安身立命的资本。

以麦德龙为例，在用户洞察上，通过2019年与多点Dmall的合作，在后台履约效率、数字化转型及C端业务的发展上更进一步。

据麦德龙方面介绍，仅在过去的一年内，线上销售占比已经到了20%了，同时，借助于多点的系统，麦德龙还开发了特有的线上APP的业务，并基于数字化的基础，推出了门店3-5公里范围内的“极速达”服务，以及对生鲜品类配送时效和配送覆盖范围的提升。

另据麦德龙方面介绍，2023年，还将会继续在线上渠道进行创新。

“比如增加发现频道，推出一些会员可能没有计划买或者从未尝试过的新品，将商品与会员的日常生活相结合，满足会员尝鲜的同时，给会员的生活带来新的灵感。”麦德龙方面说道。

同样在产品的研发上，据此前媒体报道，盒马X会员店月均上新率约12%，平均每月每家门店能上架三百多款新品，商品汰换率基本保持在7%左右。

此外，在供应链上，盒马X会员店还享有着盒马鲜生高效的仓网服务体系，这套体系包含了盒马鲜生在全国构建的5大枢纽中心、8个供应链运营中心以及百余个产地仓、销地仓和110条干线线路，而与盒马鲜生门店共享供应链中台，这也意味着供应链资源的统一协调、调配，基于此，商品的周转效率非常高。

与此同时，盒马X会员店搭建的全球供应链体系也日趋成熟，目前，已经跟全球数十个国家形成稳定的供应关系，并在东南亚、美国、澳大利亚等地建立了供应链基地。

值得注意的是，在维持以上动作常态化的同时，盒马X会员店还进一步，通过深度共创的方式，把与供应商的关系卷上了新高度。

在此前盒马召开的一次发布会上，上海翼倍餐饮管理有限公司总经理冷怡佳，对此便颇为感慨。

在成为盒马X会员店供应商之前，冷怡佳曾就职于家乐福，担任公司法律顾问一职，负责起草完善企业与供应商的合同，虽合同起草的很精密，但几年之间卖场与供应商之间仍会出现纠纷，她一度很困惑，“零供关系真的没办法调和吗？”直到自己离开家乐福创业，并成为盒马X会员店供应商后，才发现其中的区别。

初期冷怡佳及其团队，在线下开了家主打新鲜手作水饺和小笼包的餐饮店，并随后入驻盒马鲜生后，线上的销量一度超过了线下门店，随后盒马团队找到了她，并告诉她，完全可以对产品进行餐饮零售化转型。

冷怡佳说，最令她印象深刻的是，双方合作期间在研发上的共创经历。最开始，盒马方面曾基于其产品，向她提出一个需求，即研发一款能让消费者早起通过微波炉简单加热，就可以达到和刚出炉的包子口感接近的产品。

“我们试了几十种面粉，数十种配方都不行，最后是盒马团队在去俄罗斯、巴彦淖尔考察时，给我们寄回了一箱箱的各种面粉，因为俄罗斯面粉做出来的产品颜色有点黑，最后选择了出品后，经过微波炉加热仍能保持蓬松、良好弹性、水分含量高且蛋白质含量高的一款巴彦淖尔当地的面粉，这一款产品确定经历了几十次试验。”冷怡佳感慨。

氢消费了解到，通过超6年的合作，冷怡佳的企业目前年产值已经到达一个亿，在松江拥有2家工厂，300多个员工。

显然，对于新进入者来说，显见的难点在于，在初期会员基数匮乏、且消费者心目中对仓储会员店的心智，停留在山姆、盒马X会员店以及麦德龙等代表性玩家的前提下，如何通过产品、体验的不断深耕，撼动消费者心目中对老玩家的固有认知。

但相较于显性的难点，如何脱开过往传统大卖场模式下与供应商关系的固有认知，并将经营重点，从供应商处拿到优质的“货”，转向为供应商提供成长增量思考，才是难点，而这或也是新入场玩家当下处境下，尚能紧握住从而实现弯道超车的门票之一。

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