2月17日，字节跳动现任CEO梁汝波发布员工内部信，将最近的双月会延期一个月，即公司级双月会改为季度会。这也意味着，OKR的回顾周期由双月改为季度。

梁汝波在信中说明了调整的两个原因：

(资料图片仅供参考)

（1）公司大部分业务相对成熟复杂，双月变化不明显，回顾周期可以更长。

（2）集团业务快速变化或在关键时期，可以在季度中增加一次回顾和对齐会议；业务变化较慢，可以选择两个季度开一次会议，也可以增加主题会议，让讨论更加深入。

字面意义上理解，字节设置了更加灵活的回顾周期，匹配了不同的业务需求，这种调整看似合理。但这样的调整，必然冲击OKR工具在字节内的地位。举个形象的例子吧，原来每周做一次大扫除，现在每个月做一次，是不是意味着卫生问题没那么重要了？

我们想探究的是——OKR还会是字节跳动坚持不动摇的“组织基石”吗？

01 正在“褪色”的OKR

OKR热度的退去，在字节跳动内部早有征兆。据悉，字节跳动内部有一块可以检测到全员填写 OKR情况的看板。但根据一位字节跳动战略相关人士的说法，从2020年开始，“OKR 填写率持续走低”。从字节跳动风风火火引入OKR神器开始，到这个神器开始降温，刚好持续了七年。如此看来，神器也逃不过“七年之痒”。

更明显的征兆来自创始人对OKR的态度。2021年5月20日，张一鸣在卸任CEO的内部信上说过，他对自己过去一年的三个OKR都不满意，新的一年要思考更长期的OKR。如果OKR仅仅被创始人用来展望未来而缺乏约束完成，那自然也就无法牵引员工，似乎失去了其本身的意义。

OKR的褪色还体现在其代表部门上。在张一鸣卸任后，字节跳动管理研究院的“OKR提高部”（专门研究公司内部OKR的使用情况）也不再硬性要求本部门员工填写OKR。牵头部门率先行动，其他部门多多少少也会给员工减负。

2022年7月，梁汝波在自己的OKR中清晰了组织“去肥增瘦”的目标。落地过程中，一方面是控制组织增速，明确要根据业务去更新人力计划，降低第二年的招聘计划；另一方面，鼓励各业务按照实际需要灵活调整OKR，且应该给予更长的耐心。从第二点来看，在高层授意下，OKR的考核刚性显然被软化了。

对企业来说，如果不断有新业务，OKR就是一个实用的工具，可以拓展员工的思维边界，各展其长，冲刺挑战目标；但当企业增速放缓，业务逐渐成熟、标准化的时候，相对稳定的KPI考核可能更加合适，OKR的价值也就逐渐走向平庸，甚至还会带来额外的管理成本。

制定出一个合格的OKR需要耗费大量的时间完成，其中还要花费部分时间与团队成员校对。一位字节跳动的HR透露：“新来的管理者普遍面临业务压力，很少有人花这么多时间在写一份好的 OKR 上。”

过去两年，字节跳动的增长速度明显放缓，组织管理开始回归理性。一方面，字节内部分工开始越来越精细，每个员工就像一枚“螺丝钉”，过去面对新项目时的无边界活动开始减少。另一方面，字节也开始调整过去若干激进的人力资源政策，如工作时间变成“1075”制度（早10晚7、每周5天）、取消大小周，让员工的工作时间相对可控。

在这样的背景下，OKR真的适用吗？或者说，使用OKR真的划算吗？一位经历过几个大厂的字节员工直言不讳：“现在实施OKR的成本太大了，如果不能产生明显的效果，还不如回到KPI。”

02 折翼的飞书

其实，OKR在字节的褪色还体现在飞书业务的进展上。这项以OKR为底层逻辑的工具宣传其能实现组织协同，一度席卷了大量中国企业。但字节跳动的飞书管理层却在近期的内部会议上透露，飞书国内业务短时间内无法实现盈利，业务重心将转移至海外市场。

飞书发展受限，主要有以下几个原因：

其一，产品功能受到挑战。

早期飞书采用大客户战略，团队以用户规模衡量作为绩效考核方式，所以人数众多的大企业成为首选目标。这个理念看似没错，也能给字节高层反馈其需要的指标。但问题是，大企业的业务板块复杂，而依托于OKR的飞书功能相对简单，供需之间的匹配似乎颇为纠结。飞书耗时2年才拿下华润项目，至今还没覆盖整个业务线。

随后，飞书又将目标转移至中小企业，但是对于中小企业来说，组织分工相对模糊，协作又是另一套逻辑，飞书的一体化的解决方案似乎又有“大炮打蚊子”的嫌疑。

总之，无论面对哪个体量的企业，飞书宣传能够实现的协同，似乎并没有如约而至。

其二，客户特征制约效果。

截止2022年底，飞书签约企业超过200家（数据来源：电商报），绝对主力为新能源汽车、互联网等“先进”行业，这完全符合了飞书“先进企业用飞书”的定位。想象中，这些企业如同字节跳动一样面临新业务、新挑战，应该天然适配OKR。

但问题在于，这类企业太过年轻，本身缺乏知识沉淀和管理基础。要他们在一片新大陆上用OKR来探路，显然有点强人所难。事实上，使用OKR的人必须对自己的专业领域和市场的风吹草动有深度认知，自己还必须接受过一定的管理训练，如目标分解、指标设定等。说白了，如果员工做不好传统的MBO（Management by Objective，目标管理），同样也就做不好OKR。OKR的工具再合理，也无法替代这些必要条件，OKR可以从1到2，但不能从0到1。

其三，竞对大兵压境。

国内企业办公市场竞争格局十分激烈，飞书与钉钉、企业微信还有较大差距。2020年疫情让协同办公市场进入高速发展期，而一直定位To B市场的飞书却没有抓住这波增长大潮，逐渐与钉钉、企业微信拉开了用户规模差距。据飞书内部人士透露，2021年飞书曾定下日活超过1000万的目标，但2021年底飞书的DAU仅为500万左右，甚至2022年底，飞书依然未达到2021年定下的目标。

市场表现不佳的背后，是几个产品的核心功能定位不同。企业微信建立在微信强大的社交网络上，主打的是映射一个企业层面的社交网络；而钉钉则主打内部沟通、流程审批功能，对于办公场景的“线上化还原”是其杀招。这两个竞对的功能都直接面对用户刚需，而飞书主打的OKR似乎在这场刚需的比拼中并未占到上风。

其四，高投入低产出。

在抢占市场规模失利后，飞书开始加大人员投入，争取在团队规模上领先。飞书曾采用“白菜价”“堆人头”的策略签大单，这就出现打单团队的人工成本远远大于客单价的现象。据雷锋网数据，飞书一年的总成本高达100亿。相较于钉钉的1500人团队，飞书的万人团实在太过庞大。

从逻辑上讲，飞书团队的人效持续走低，显然是产品没有“击穿”市场的证明。字节跳动似乎也注意到了这一问题，并开始积极调整。据有关媒体报道，飞书团队从2022年10月到12月大规模裁员，裁员超千人，比例高达10%，而且目前还在持续优化中。

03 OKR，还能OK吗？

无论对内对外，OKR之于字节跳动，其重要性似乎都在褪色。回想去年谷歌传出的放弃OKR，使用GRAD简化考核的消息，其调整思路里，也设计了与字节跳动相同的拉长考核周期。

穆胜咨询认为，OKR是一种主动式、粗颗粒、循环式的目标管理法。其号称尊重员工创造性、不以考核为目的，逻辑似乎与数字化时代企业的需求天然契合。但实际上，要成功实施OKR，却需要大量的成本投入。

任何工具都不完美，管理上也没有特效药。如果理性看待OKR，这个工具必然能够为企业带来积极的变化。问题是，字节跳动基于创始人眼光创造的战略红利过于辉煌，这让有心之人发现了商机，将这种业绩很大程度归因到OKR上，并伺机收割韭菜。于是，一干媒体、吃瓜群众和饭圈企业家纷纷产生了不切实际的幻想，把其当成万能灵药，这也让策划这一“围观”的有心之人暗自窃喜。

一位10亿年营收规模的企业家向我们描述了他的企业引入OKR的过程。

他说：“一听到谷歌和字节都用这个秘密武器，一想到这两家企业的业绩，谁会不心动呀。推广OKR的咨询机构也抓住了我们的痛点，他们说，这个工具就是解决组织协同问题的呀，就是让公司的员工一个目标、一致行动呀！这不就是我们的痛点吗？我一看，加入他们的学习组织，30万出头的价格，还说会有手把手的上门辅导，性价比很让我心动呀。试一下嘛，万一成了呢？”

说完，在场人都笑了，包括我们和他的员工，他自己笑得最厉害。

你能怪那群收割韭菜的人吗？不能。苍蝇不叮无缝的蛋，正因为大量饭圈企业家有了用特效药、走捷径的贪念，才会被有心人收割。

你能怪OKR吗？不能。在我看来，OKR的本质就是德鲁克提出的目标管理（MBO），这是每个企业绕不开的管理基本功。

德鲁克先生如果健在，看到群魔乱舞，为这个“扎马步”的管理工具乱叠buff，估计会无可奈何说一句——怪我咯？

关键词：