2023年2月9日，西门子发布了2023财年第一季度业绩报告：2023财年第一季度，西门子营收在可比基础上增长8%，达181亿欧元；实体业务利润总额达到27亿欧元，增长9%；核心的两大业务数字化工业和智能基础设施的营收分别实现了15%和16%的增长。

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面对这一成绩，西门子CEO Busch表示：这是西门子有史以来最为强劲的开局，尤其是实体业务利润达27亿欧元，创下财年首季度的历史新高。你很难想象，像西门子这样一个创立于1847年的百年企业发展到如今，仍旧有着不断突破自我的内驱力。

技术创新引领市场

作为西门子第二大海外市场，中国驱动着西门子全球业务的强劲增长。尤其是在自动化领域，当一众国产厂商还未崛起之时，西门子就已经凭借大而全的产线“制霸”市场，即便后来有诸如汇川等中国本土厂商跑出来，和西门子在某些领域共同“制霸”市场，西门子却仍能够立足技术研发，依托其数字化工业强大的规模优势，在设备类型庞杂的自动化市场稳占一定份额。

当然，这一切都离不开西门子独特的创新体制。这个体制的中心思想就是：基于对政策环境以及市场的大趋势的判断，去发现一些问题，然后将这些问题拆解成一个个项目，去进行战略的技术研发。

从架构上来看，该体制以中国研究院为核心连接，下设上海、北京、苏州三大研究院，这三大研究院只有研发部门及专利部门，不具有职能部门，职能工作由总部职能部门承担。三大研究院中的各个研发部门都设有产品经理的角色，负责内部统筹以及对外商务上的项目合作。

从研究内容上来说，三大研究院都有各自的研究方向（如下表），但这些研究方向并没有严格的划分，各个研究院之间可能会共同承担一部分课题，像是工业软件课题在上海和北京研究院均有相关技术人员。

西门子（中国）三大研究院研究课题（信息来源：MIR DATABANK）

当然，以上课题基本都由西门子德国中央研究院提供，具体流程是：德国中央研究院定义一个研究边界或者范围，中国研究院的研究方向就在这个范围内自己去定义话题，然后去申报立项。

除此之外，当各BU（业务部门）下的研发中心无法满足该BU的技术需求时，会将需求提供给中国研究院，中国研究院会对接各个BU的需求，与其进行项目合作，从BU处获得一部分的研发经费；同时，中国研究院如果有适合提供给BU的新技术，也会主动寻求与BU的项目合作。

三大研究院下属一些创新中心。创新中心是一个实体机构，它由中国研究院领导管辖，是中国研究院为了更好的打入当地市场以及降低成本而在一些重点城市（如：青岛、武汉、成都等）而设立的，创新中心能够协助三大研究院以更低的成本进行技术创新。创新中心的主要职责有：

西门子（中国）创新体制架构（信息来源：MIR DATABANK）

这是一个庞大而严密的研发体制，是西门子在中国多年以来经验积累的结晶。截至（西门子）2021财年，西门子在大中华区拥有4,800多名研发和工程人员，在中国拥有20个研发中心，以及近11,000项有效专利及专利申请。

仔细研究西门子在中国的这一整套创新体制，其实不难看出，西门子把研究的重心放在中长期的业务战略，去做一些战略的技术储备，而不是短期两三年要火的领域，这是一种技术研发的长期主义。这一点从中国研究院和各BU的研发中心之间的对比就能看出：中国研究院是具有前瞻性的研发机构，通过对整个大行业未来技术发展方向进行预判，使得西门子能够在业内始终保持技术领先优势，这是一个中长期业务的发展目标，可能在短期内无法看到成效；而各个BU下属的研发中心则主打“小快灵”的特点，能够根据客户的需求及遇到的痛点进行创新，同时，也能够对基础产品进行不断升级迭代，提升产品的短期竞争力。

中国研究院与BU创新中心区别（信息来源：MIR DATABANK）

除了职能的不同，中国研究院与各BU的研发中心的KPI考核机制也不相同：中国研究院的考核指标包括申请的专利数量、完成项目花费的项目周期以及项目完成度三项，这些指标都是针对整个项目团队的考核指标，不会针对个人设立考核指标；而各BU会根据自己旗下研发中心每年完成的项目数量及创新成本对其进行考核，当研发中心完成的项目数量多且将成本控制在预期范围内时，BU会对其下属的研发中心进行额外奖励。

综上所述，中国研究院及下属的创新中心与各BU的研发中心这两个机构相辅相成，共同协作，但却有着许多差异点，彼此互补，这使得西门子在进行长期技术积累的同时也能够灵活的应对市场的变化。

冗繁删尽留清瘦

2022年11月中旬，西门子集团宣布：将于2023财年把价值30亿欧元的电机和驱动业务拆分出来，合并为一家独立的公司。

独立的电机和驱动公司将合并西门子现有的5个业务部门，分别是：大型传动应用事业部、Sykatec事业部、Weiss主轴技术事业部以及西门子数字化工业集团旗下的低压电机和减速电机部门。这五个部门所涉及的具体产品如下表所示：

（信息来源：公开信息披露，MIR DATABANK整理）

在西门子的战略规划中，电机和驱动业务并不是第一个被剥离的业务。从1999年开始，西门子陆续剥离了像半导体、通信、照明、物流、能源等业务，一方面是因为这些业务是一个比较独立的领域，不是西门子的关键战略，西门子要做的是更加聚焦。另一方面是因为这些业务越做越大，已经有自己的一套运作逻辑，与其让西门子去长臂管理，还不如让其自我生长。

西门子部分业务剥离（信息来源：MIR DATABANK）

2018 年 8 月 2 日，西门子调整公司架构，“数字化工业”和“油气与电力”、“智能基础设施”一起，成为三大运营公司。但随着2020年西门子将“油气与电力”模块并入新能源业务并打包着歌美飒一起独立上市，公司西门子集团的主体架构中只留下了“数字化工业”和“智能基础设施”两大核心实体业务。

西门子目前运营架构（信息来源：MIR DATABANK）

MIR 睿工业预计，未来西门子还会在剩下的这两个核心业务中继续进行优化，思路是：切割毛利较低、数字化机会较少的硬件产品，保留与软件结合度高、能够进行一些差异化升级的产品。

例如，西门子拆分电机和驱动业务，但低压变频器产品被排除在将独立的业务和部门之外。这是因为低压变频器往往被视为最接近电机的“智能”设备，可以成为各类数字化解决方案中必不可少的产品。并且，变频驱动器（VFD）长期以来一直能够感知其所控制的电机的电信号变化，基于此，市场上许多变频器供应商，包括西门子，已经开始提供状态监测和预测性维护服务，这些服务便采用了“将变频器作为传感器”的方法。

总的来说，西门子“瘦身计划”的难得之处在于：敢于将那些业务体量大、盈利高但是与公司未来核心发展领域契合度不是很高的业务果断剥离或者独立出去。一个比较典型的例子就是西门子医疗，2010年以来，西门子医疗部门逐渐成为集团最能挣钱的业务之一，巅峰时期，其年营收一度逼近整个西门子集团营收的20%。但即便西门子医疗盈利能力非常强，也不可避免地在2018年被拆分后的西门子医疗在法兰克福交易所上市。

无独有偶，2019年西门子能源拥有91000名员工和288亿欧元销售额，在西门子集团营收中的占比达到40%。如此庞大的业务，西门子大手一挥于2020年9月将其从西门子集团剥离并独立上市。

由此不难看出，西门子一直知道自己不要什么，不会为当下的一些利益放弃自己的既定目标，这是西门子长期主义的核心。

西门子的“长期并购”

当然，西门子知道自己不要什么的前提是能找到自己的核心战略，并不断进行优化。

从2001年起，西门子就相继收购了30多家工业软件公司。而收购的背后，透露出的信息是西门子的软件布局在整个战略推进中变得越来越重要。

西门子软件并购历程（部分）（信息来源：公开信息披露，MIR DATABANK整理）

西门子并购的这些企业大概有12家都是源自于美国，可见美国在工业信息化方面遥遥领先。这其中，有的公司从成立到被西门子收购平均时间为20年左右，可见工业软件本身是一个马拉松赛道，大多数企业被并购在了企业的黄金年龄。

不断的并购只是手段，背后反映的是工业软件行业的发展规律：工业软件的成长早期，一开始往往是靠着工程师企业家的雄心和工业技术的绝活而起步。然而，到了它的成熟期，由于工业软件涉及到的面越来越广泛，不管是哪个大的软件公司，创新动力都显得不足。四下并购成为工业软件巨头最重要的策略。大的软件公司像是西门子、施耐德、霍尼韦尔等都会按部就班地寻找各种小的软件公司，完善自己的软肋。大鱼吃小鱼，初创公司成为大鱼扩展地盘最好的养料。这是当工业软件发展到数字化时代的时候建立起来的“丛林法则”。

与西门子以前做硬件业务的销售逻辑不同，其核心的软件业务又是新的逻辑。西门子也并不是简单粗暴式的收购，因为收购以后文化有很多冲突，所以西门子的业务方向就是把这些收购的公司跟他已有的存量市场进行整合，然后形成新的一个业务逻辑。这个新业务逻辑的核心方向是虚实结合，把一些“数字孪生”的概念去朝这个方向引进。

西门子工业软件的一些整合路径（信息来源：MIR DATABANK）

从西门子跨越二十多年的并购历程，足以看出其在工业软件领域的专注与执着。塑造一个愿景，并不断地为它添砖加瓦，这是一个百年企业在不断发展过程中积累的定力，但背后也更多透露出在企业长期发展过程中展现出惊人的融合能力。

结语

一直以来，制造业企业大致依循着两种发展模式：一种是销售引领式发展，典型的像是之前我们提到过的自动化领域的汇川，特点是机动性强，市场反应迅速，应用这种模式的企业会根据自己行业的发展趋势进行技术研究，摸着石头过河，然后以客户为导向进行扩产卖货，占领市场，进而向产业链上下游扩张；另一种是技术引领式发展，大部分外资巨头是采用的这种发展模式，这种模式的特点是高技术投入，着眼长期回报，应用这种模式的企业本身就是行业的龙头，无法摸着前人的石头过河，只能通过长期观察全球市场发展的大趋势，不断地开拓、深耕、花钱、容忍失败，最后树立行业标杆，构筑生态圈，利用技术的规模优势站在行业的金字塔尖。

你很难说这两种发展模式哪一个更好，因为这是在不同发展阶段的企业所应用的不同手段。但是，从可持续性发展的角度来看，后者会显得更有生命力，因为制造业其实是一个喜欢信服权威的行业，是需要一个企业进行长期积累的，而不是像消费市场，被潮流引导很快。一般制造业市场无法快速迭代，它很稳定，并且他的投资回报比不会这么快。因而，想要实现基业长青的目标，没有什么捷径，就是投入。或许在制造业某些领域，可以快速收割市场红利，但是你永远逃不开积累这个话题。西门子这些年做这些事情，养这么多人，有的成功了，也有的失败了，但始终没有因为短期的波动而降低自己的技术格局，这种“科技大厂（Big Tech）”心气儿似乎也是当下正处于蓬勃发展中的国产厂商所亟需的 。

世界终究会向前发展，迈过了四次工业革命的西门子即将迎来自己的第二个一百年，秉持着长期主义信条的西门子正走在“数字化工业”的最前沿。在第二个一百年到来之际，西门子能否继续以行业领先者的姿态带领世界工业制造业走向新的境界，我们拭目以待！

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