在全球两大核心地区的中美两地，星巴克正身陷冰火两重天。
根据星巴克公布的截至7月3日的2022财年第三财季报告，第三财季总营收81.5亿美元，同比增长9%;净利润9.1亿美元，同比下降20.9%。
在第一大市场的美国本土，星巴克营收56.2亿美元，同比增长13%，受益于平均客单价增长8%，以及客流量增加了1%的推动，其同店销售额增长了9%。截至目前，星巴克付费会员数在美国增长了13%，人数达到2740万人。
星巴克临时CEO霍华德·舒尔茨表示，尽管通货膨胀，美国消费者并没有降低或减少他们在咖啡上的支出。针对包括麦当劳在内的其他餐饮公司纷纷发出预警，认为更高的天然气和杂货账单正在降低消费者的到店访问频率问题，舒尔茨回应称，星巴克的定价能力和客户忠诚度将使其拥有逆势而上的能力。
但在第二大市场的中国，星巴克仍然陷在销售额持续下滑的惨状之中。第三财季星巴克中国营收5.4亿美元，同比暴跌40%，受到客流量下降43%和平均客单价下降1%的影响，星巴克中国同店销售额下降了44%。
因中国市场业绩下滑带来的直接影响是，星巴克除北美以外的国际部门营收同比下降了6% ，同店销售额下降了18%，舒尔茨解释称，“这主要归因于中国与COVID-19相关的限制，以及来自中国的外币换算影响。”
中国市场营收下滑的一部分损失，据舒尔茨介绍，正在被星巴克的特许商店收入的增长所抵消，包括更高的产品销售额、特许权使用费收入以及韩国市场从合资企业转变为完全特许经营后所带来的增长等。
第三财季内，星巴克全球新开318家门店，令其总门店数达到34948家，其中51%是公司自营店，49%是特许经营店，而来自美国和中国的门店占比达到61%。截至目前，星巴克在美国拥有15650家门店，在中国拥有5761家门店。
受益于财报营收数据高于华尔街预期，盘后星巴克股价上涨超1%。不过自今年以来，星巴克股价已经累计下跌了逾30%。
在财报会上，舒尔茨再次重申对中国市场的重视，认为“星巴克在中国的业务最终将超过美国”，为了实现这一愿景，舒尔茨还需要带领星巴克继续向中国市场输血投入。
进入2022财年以来，星巴克中国市场的销售持续疲软：第一财季中国市场同店销售额下降14%，平均客单价下滑了9%;到了第二财季，中国市场收入再次出现14%的同比下降，同店销售额下降20%，平均客单价下降4%。
第二财季财报电话会上，星巴克中国区高管解释称，造成收入下降的主要因素是，从去年第三财季至今，星巴克中国市场约三分之一门店仍临时关闭或仅提供专星送和啡快业务。相比去年同期，星巴克同店销售额曾出现过91%的增速。
在第三财季财报电话会上，舒尔茨表示，随着6月上海大部分星巴克门店已恢复室内用餐服务，预计星巴克下一财季中国市场营收将得到有效改善。
为了对抗新茶饮和层出不穷的跨界咖啡竞争对手，星巴克正在尝试将美国市场的成功的新品类，改进后引入中国市场。
财报中，舒尔茨称，新推出的冰冻浓缩咖啡，在第三财季冷饮销售中占据美国销售额的四分之三。“冷饮也很受Z世代顾客的欢迎。”舒尔茨说道。
经过2021年北美市场的试水后，冰冻浓缩咖啡系列在今年6月份推向中国市场，改进为冰震浓缩系列。据官方表示，该系列销量已超越冰美式，成为星巴克在中国内地市场排名第一的冰咖啡品类。
除了上新，为了应对中国市场的激烈竞争，星巴克中国仍在加紧扩店。
壹览商业统计数据显示，2022上半年，国内17家连锁咖啡品牌共开新店约3075家，门店存量达到近19000家，平均每月新开超450家。
曾经雄踞国内咖啡赛道第一的星巴克，中国门店数量在2021年底被瑞幸超越(截至2021年，星巴克中国门店数量5557家，瑞幸6024家)，还正在面临如Manner、Seesaw等本土咖啡品牌，以及奈雪的茶、喜茶、蜜雪冰城等新茶饮品牌，乃至中国邮政、李宁、狗不理包子等跨界对手的市场份额争夺。
面对逐渐被蚕食的中国市场，坐不住的星巴克开始加速开店节奏，从2019年的600家急剧扩张至2021年的5557家，并计划在2022年达到6000家。
但从2022年实际情况看，想要实现6000家门店的既定目标挑战巨大。以当前拥有的5761家计算，星巴克在未来五个月内还需新开239家，平均每月需新开将近48家。而在第二财季，星巴克在中国仅新增97家门店，第三财季新增107家，计算下来每月开店还不足40家。
如果想要实现舒尔茨口中中国业务超过美国业务的大胆设想，星巴克势必要加大对中国市场的输血投入，以便支撑后者快速开店。
钱从哪来?舒尔茨祭出的办法也无外乎“降本增效”。
据《泰晤士报》报道，面对疫情带来的需求前景不明且日趋激烈的英国市场，星巴克正在计划出售其在英国的全部业务，目前正在寻找外部咨询公司合作。星巴克对此回应称，未来将继续为其国际直营业务“权衡战略选项”。
早于中国市场一年进军英国的星巴克，目前在境内设有约1000家门店，其中大约30%为直营店。BBC分析认为，疫情带来的消费者习惯改变，使得大多企业不得不调整应对，从而导致成本上升。
出售前景不明的国际业务之外，舒尔茨还在极力挖掘最能赚钱的美国本土潜力，如提升门店客流量、增强员工效率等。
6月份在《纽约时报》举办的Dealbook DC论坛上，舒尔茨对外提出将取消美国免费开放卫生间政策，给出的理由是，随着人们日益严重的心理危机，开放公厕会给星巴克的顾客和员工们带来安全隐患。
但据《CBS News》报道，从商业层面来看，此举或可理解为舒尔茨在尝试提振客流量。一项研究指出，星巴克在开放卫生间之后，门店客流量比竞争对手下降了6.8%，待在星巴克的时间也比竞争对手低了4.2%。
出售地区业务、重塑企业文化，这并不是舒尔茨第一次这么做了。早在2007年星巴克因快速扩张而引发危机时，重新出山的舒尔茨就通过激进“瘦身计划”，以及重建与顾客、社区的关系等举措，让“第三空间”概念在星巴克扎下了根，顺利带领星巴克走出困境。
眼下，舒尔茨开始“故技重施”。7月份，在致星巴克合作伙伴的一封信中，舒尔茨分享了一系列新的原则和新的合作伙伴关系，以期重塑星巴克新篇章。
其中提到，当下的星巴克需要重新激发和培养员工精神。为员工效率发愁的也不只是舒尔茨。大如谷歌，也开始在内部掀起一个名为“简单周期”的合理化建议征集计划，谷歌CEO皮查伊明确指出，谷歌目前的生产效率，和员工总数不相匹配。他希望员工们帮助公司创建一个新的企业文化，更多关注公司使命愿景、把更多精力放在产品和客户身上。
对于星巴克来说，激发员工效率的一大手段则是薪酬体系的调整。今年4月重掌星巴克CEO一职的第一天，舒尔茨就宣布停止星巴克股票回购计划，目的之一是为了将更多利润投资到在职员工身上，以增强对人才的吸引力。
不仅针对美国，为了挽留人才，星巴克中国也开始提高员工工资和福利。去年11月，星巴克中国官网宣布，自2021年10月开始，所有星巴克中国的全职门店零售伙伴(员工)，都将首次享有“14薪”。
在财报电话会上，舒尔茨对外宣布，将在2022财年投资10亿美元，用于对合作伙伴和门店进行额外投资，如加薪、现代化培训和协作、门店创新等行为。
除了短期的提效举措，舒尔茨还为星巴克规划了一些长远打算。
如进军新能源汽车赛道。今年3月份，星巴克官宣正式进军电动车补能赛道，与沃尔沃合作铺设直流充电网络。同时星巴克还透露，之后会继续扩大在新能源方面的投入，并且承诺到2030年，星巴克充电站将会全部使用太阳能(8.12 -1.10%,诊股)作为电能来源。
直面派曾在《舒尔茨三救星巴克》中提到，对于星巴克来说，无疑可以利用充电的时间来撬动潜在客户群体，使其成为门店的新增消费用户，进而提升门店客单价，而通过联动当下火热的新能源汽车赛道，无形中又会加大对Z世代年轻消费群体的吸引力。
这还没完，进入5月份，星巴克又赶了波NFT的流行风口，称将使用区块链技术构建Web3数字“第三空间”，并将在年底前推出首个NFT数字藏品，该藏品将以咖啡艺术和故事叙述为基础。
按照官方规划，星巴克的数字社区Web3将是一个易于交互、可广泛访问的前端组合，并会联手其他世界级品牌，创建一系列品牌NFT集合。
舒尔茨解释称，星巴克相信NFT具有广泛的潜力，它会成为星巴克增值业务的收入来源。
“第三空间”所衍生而来的空间文化，支撑起了星巴克强大的品牌溢价，这种文化认同感反过来哺育着星巴克的周边，能够在同类市场产品中攫取高额利润。但在虚拟的数字空间，星巴克这套体系还能否获得年轻一代的消费认可，将是舒尔茨推行NFT的直接挑战。
从1987年挽救星巴克于财务危难，到2008年带领星巴克成功转型，外界都在期待2022年第三次出山的舒尔茨，能否继续上演奇迹。
根据星巴克董事会公告，作为临时CEO的舒尔茨，将在今年秋季之前选出下一任正式CEO人选，其本人则可以继续担任临时CEO至2023财年第一季度。
但从资本市场反馈来看，出任CEO四个月以来，舒尔茨带领下的星巴克股价始终未能走出低迷，仍在下滑区间摆动。星巴克想要重回千亿美元市值，或许只能等待中国市场的表现了。
营业执照公示信息