每一次的创新都是一个或者一群人的心血，但我们也难免会在其中磕磕碰碰。作者以房地产服务案例引入，总结了创新项目产品规划需要避开的7个坑，希望对你有所帮助。
“为什么客户留不住？二次付费客户转化低？”
这是最近一个做房地产服务的朋友提出的问题，对方主要做房地产交易服务和房产交易后服务的，通过深入沟通对对方的商业模式还是比较看好的，毕竟他们确实解决的了目前房地产交易过程中的很多痛点，比如房产交易一次性固定金额付费模式，突破了传统房产交易价格比例付费的模式，为房产交易客户节约了极大的成本。
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另外其商业模式中“帮我约业主”和“帮我找豪宅”服务更是将传统的有什么房子在交易看什么房子的模式过渡到我想买哪个房子请帮我联系业主沟通的模式，过去也只是在电视里面看到某位大佬想要哪套房子找人联系对方沟通的情况，这只是其中两个比较触动我的模式。
而其商业模式中对房产交易后的一系列服务条目（按揭服务、赠与过户服务、夫妻更名、离婚析产、房屋置换和公正等）更是让人感觉确如创始人所言是“房产守候”型全方位服务平台。
如此完善的房产全生态周期服务平台按常理推断是完全可以促使客户形成二次服务消费的，那问题出在哪呢？
因为涉及商业问题所以不谈商业模式只从大家都能看到的外部产品入手结合其初步介绍的商业模式看一看问题出在哪。因此对其APP产品浏览了一番，发现其产品出了很大的问题，问题主要集中在两个方面：
针对产品的问题的建议展示如下：
产品问题及建议：
1. 平台架构问题：
问题：做服务的商业模式却和目前以房产信息为核心的平台类似，完全没有凸显出差异化的特点和做服务的核心诉求。
建议：修正整体架构，以服务为展示核心进行产品架构的重新梳理和调整，并在用户体验角度思考板块的设计和规划。
2. 漏斗形用户进阶问题：
问题：二次消费会员的消费逻辑是会员觉得有意义和有价值才会产生二次消费，而目前的产品设计在层层递进的漏斗形会员体验方面缺乏对应的产品设计。
建议：将流量/主推产品作为核心，以层层递进的漏斗型模式规划产品设计，及主推/流量产品向其周边或服务流程的深入进行有效引导。
3. 会员设计和会员体系问题：
问题：会员设计只有一个365会员，其权益吸引度不足，与目前平台主推产品的衔接不足，产品规划中的漏斗模型没有充分利用起来。
建议：用递进的产品相关模式进行客户引导，而不是单纯的将365会员体系单拉出来展示，增加会员权益，搭建层级关系的会员体系，将会员产品做成可裂变可营销的营销型产品。
以上就是根据其平台APP展示出来的比较硬性的问题和建议，当然能够看出来产品在设计该产品的时候也是借鉴了竞品的设计，但是对于商业模式的贴合出现了比较大的问题，其次就是产品需要满足用户体验的同时还需要满足营销及运营方面的需求。
一个好的产品规划能够快速有效的验证商业模式并在竞争中拔得头筹，但是如果产品设计没在点上可能会扼杀掉一个好的项目！结合十几年产品治理及管理经验融合运营、营销、数据分析等经验再多说一些吧（可能会比较长）。
产品经理经常被形容为潜在的CEO，感觉很对，但是往往是凤毛麟角，因为就大部分产品经理而言，都仅仅是执行者，将领导/老板的意图和需求形成一个产品原型，更多的是给领导交差解决领导痛点的，而往往忽略了实际的目标用户是谁？使用者的痛点是什么？是否解决了行业痛点？
用之前的举例：
第一：定位要准确，商业类？信息类？还是工具类？朋友的这个产品定位应该是商业类，售卖的是服务，但是产品做规划设计的时候却偏离了服务售卖却向所谓行业竞品的信息类发布发展了。以服务售卖为核心的商业模式，主要还是让用户觉得在平台获得自己想要的东西得到实际的实惠，所以在改进的过程中依托工具和服务信息为核心进行修正。
第二：既然是工具和服务信息，那么谁用？谁看？谁消费？既然定位工具类就需要有人用，因此用的人是谁？有几方？成为了工具产品设计的核心。简单点只有房产交易的买方，那么获得优惠和心仪的房产成为规划的核心。
第三：痛点是什么？已经确定了消费方了那么他们的痛点是什么呢？
1） 实惠： 在房产交易的过程中获得实实在在的实惠，这个实惠需要在整个房产交易的流程中凸显的，这个时候就可以将一口价展示出来了。层层深入的实惠，其核心是售卖365终身VIP，这就需要在产品规划设计的时候需要层层递进的深入模式。
2） 心仪的房子： 在房产交易的过程中传统模式之所以繁复就是因为找到心仪的房子实在是太难了，所以在商业模式设计的时候规划的你想要哪个房子我们帮你联系的模式，这也是触动用户消费的核心痛点。
第四：差异化特点是什么？差异化是一个产品是否可以立足的关键点。
1） 区别于传统的差异化
将按照房产价值的百分比作为服务费，直接规划设计为一口价，在某些一线城市其获得的实惠绝对是巨大的；其次是变有什么买什么为我想要什么去帮忙询价的模式。
2） 区别于竞品的差异化
在广袤竞品中产品设计的核心就是不同，通过你的差异化解决了行业的痛点凸显了特立独行的商业模式，那么你的差异化就是成功的，没有差异化的产品很难在行业中存活，当然这个差异化不仅仅指商业模式差异化，还有客户体验差异化，内容板块设计差异化等等。
如果说战略是方向的话，战术就是实施的阶段和过程。
战术性思维决定你的产品是否能在短期内存活下来，是否可以在竞品赶超你之前占领市场，将用户牢牢粘住形成壁垒？
下面分几个着重点进行产品战术性思维管理如何进行。
第一：你设计的产品存活周期是多少？规避竞品的时间周期是多少？
一个全新的互联网产品被复制的周期是3-6个月甚至更短，那么这段时间就是你是否能够存活的关键！所以在这段时间内你的产品是否能够粘住用户，用户喜欢用愿意留下来成为第一版产品设计的关键，也是规避竞品狙击的关键时间节点。
第二：你的差异化是什么？
差异化就是同传统和竞品/行业不同的点，而这个点是否能够解决行业或者用户的痛点成为了核心，这个差异化不必拘泥于绝对的不同，其实往往一个小的客户体验度的改进都能形成差异化，智能手机时代谁家的APP能解决单手操作，谁就能形成差异化，让用感觉到不同用着舒服，记得当时腾讯新闻APP的手势滑屏就能解决详情页的关闭和评论的调出，而其他新闻客户端APP未能解决，大量用户在雷同的新闻客户端必然会选择让他们觉得舒服的产品使用。目前的电商还没有完全解决这个问题，用着就很不方便。
第三：如何能最快速的使用起来和网罗更多的用户？
这个关键点并非产品经理一方面的问题，需要结合营销和运营方共同决策解决，首先是痛点是否能真的刺痛目标用户，其次是运营的活动是否可以吸引用户参与，最后是营销的活动和公关策略，但是这需要产品把控好时间周期，如果有热点或者突发事件能否接力考验的是营销的策略和产品设计开发的时间节点，因此多部门紧密配合很关键。
第四：结合以上产品如何设计，开发周期是多少？如何做到有效的平衡？
经常会听产品经理说什么1.0版本内容、2.0版本内容，产品经理会根据开发的难度进行排序，大部分时候是先解决商业模式和领导需求的1.0版本先上线，殊不知1.0版本上线之后商业模式已经泄露，如果竞品在你2.0版本开发之前将一个2.0版本的产品开发完毕，那么你的商业模式损失将是致命的。
决定1.0版本上线的关键节点需要考虑第一批用户是谁？用户的需求是什么？如何让用户留下来？所以1.0版本的上线请以用户思维进行思考，辅助性产品和功能可以放一下，切勿拿1.0版本测试商业模式！
前面说了切勿拿1.0版本测试商业模式，是因为首先并非只有你是聪明人只有你看到了这个商机，其次是你的竞争对手不会给你试错的机会，他们会在最短的时间内超越你，干掉你！所以第一批用户是否能留下是关键！而决定用户留下来的因素有三用：
1） 是否有用？
是否有用说明你的产品是否能解决目标用户的实际痛点？是目标用户使用的核心。
2） 是否能用？
如果确实能解决目标用户的实际痛点，那么就是这个产品是否真正的能被目标用户用起来，并且让目标用户感觉自己想到的都有，使用起来也不是很费劲，愿意留下来继续体验。
3） 是否好用？
有用、能用说了，这个时候会有大量的用户留下来了，但是是否好用是用户在使用你的产品过程中的切实感受。说直白点就是客户体验度是否能做到满意。
举个例子：很多时候产品经理会开会碰产品原型，与会者往往会提出一些功能性的问题，而产品经理这个时候翻了很多页告诉你“在这呢！”，很多与会者会立刻闭嘴，其实往往就是一句“在这呢！”毁了很多产品，因为与会者也是客户他们能想到的往往是客户关心的，而我们将客户最关心的放到客户根本找不到的位置，这是很大的败笔！
因此我们在设计产品体验的时候需要分析我们的目标用户关心的是什么？怎么在设计的过程中根据他们的习惯和关注点设置我们的产品功能按钮和内容板块。
不同性质的产品用户思维是不一样的：
工具型产品讲求的是流畅，各个功能之间是否衔接合理，展示的功能是否都是客户希望看到的内容和板块。
商业性产品讲求的是自己展示的内容/商品是否是客户关注的，是否能够吊起客户进一步动作的欲望。其次是针对目的性客户的体验，主要集中在是否能在第一时间找到自己想要的内容/商品。
能否用起来，平台/工具上的各个角色是否都能找到自己的位置和需求的权限，是否够管理一个企业一个平台，是否对自己有帮助？
企业内部的各个角色能够通过平台快速展开工作，是创新型产品规划的核心之一，因为创新产品是否能够快速验证商业模式并占领市场依靠的核心还是运营，如果运营拿到的产品跟不上运营的速度，只会给创新项目拖后腿，前面已经介绍了一个互联网项目的门槛期只有3-6个月，所以运营的速度是创新项目活下来的重中之重。
举个亲身经历的例子：曾经一个产品总监给我一个后台管理系统，我们当时有一个审核加盟申请的板块，这哥们居然将待审核用户、审核通过用户、申请驳回用户等杂糅在一起，然后给我做成了一个筛选项！我当时就想骂人了！完全不同运营角色人员使用的板块居然会杂糅在一起！那我这边审核人员和客服人员使用同样的权限账户？这是最忌讳的了，多角色操作相同权限在未来的运营过程中风险极大。
是否能将客户留下来，是否能将浏览客户转化为正式会员？会员是否活跃？是否能够形成自身的裂变？
主色调、首页内容位置摆放和设置思维，决定用户是否可以在第一时间找到想要或者相关的内容，这决定用户是否会留下来；用户层层深入的探索思维，决定用户是否在按照自己的思维逻辑和你设计的层级关系逐步走下去，唯有这样的产品规划设计才能让用户进一步的有效形成转化；漏斗形用户留存思维，是一个营销过程，因为流量转化为会员，会员转化为付费会员，付费会员转化为复购会员这是一个漏斗模型的，如何让平台最精准的用户留下来是关键；产品规划的用户裂变思维，这是一种营销策略，口碑裂变是成本最低转化最好的营销方式，所以在产品规划设计的过程中裂变性产品的规划设计尤为重要。
尤其创新产品运营的前期是企业投入的关键期，关键期内ROI低，极易造成管理层对该项目投入和存活的研判，所以创新产品在规划设计的时候需要具备较高的营销性思维是决定项目是否存活的关键。
当大数据时代来临，数据体系和数据结构都是十分庞大的存在的，如果创新项目初期的产品规划中就融入大数据思维，那么产品的开发周期将会呈几何倍数的增长，会严重拖累创新项目的验证时间，所以很多创新项目产品在做前期规划的时候往往会将大数据模块进行舍弃，但这又造成了创新项目的商业模式验证阶段的数据呈现问题，新项目是否有存在的必要数据是判定的核心条件。
例如即使销售数据不好看但是客户的停留时间却很高，所以这个项目是拥有其存在必要的。这样就需要我们在创新项目产品规划的时候需要考虑验证项目发展的数据有哪些，而这些是必须要去做的，其他的繁杂数据完全可以放在未来进行规划设计。
再有某些人力介入就可以分析出数据问题的需要做好标签，标签越多数据分析的结果导向相越强，这也是数据产品规划的简与繁中重要的因素。
产品迭代永远是产品经理的痛，因为产品迭代的过程极其复杂，创新项目经历过一段时间的验证，运营会有运营的迭代需求，营销有营销的迭代需求，高层有高层的战略及战术需求等等，各方需求汇总在一起的时候将是一个极其庞大的需求库。
这个时候需求的优先级、开发进度等等限制性条件又迎面扑来，这也到了考验产品人员决策能力的时候了，当然产品规划设计人员是没有决策权的，但是是有决策建议权的，那么该如何使用决策建议权呢？
产品迭代的需要考虑的因素：
以原有决策因素设计的产品迭代。 以数据凸显出的问题驱动的迭代。 以营销/运营团队长期积累的问题提出的迭代。 以现行行业或技术发展推动的产品迭代。产品该如何做出决策：
产品迭代的因素肯定不止上面提出的几个，但是这些却已经让产品决策混乱了，但是其实该考虑的因素其实并不难，难的是千万不要随波逐流的方式将所有的因素都罗列进去。
首先原有决策因素是因为1.0版本不能够兼容所有的商业模式，所以应对商业模式的功能开发是有优先级的，但1.0版本延至的功能并不代表在第一次迭代的时候就考虑进来，毕竟数据、市场、运营等作为决策依据是完全可以决定是否作为优先开发决策的。
其次现行行业或技术发展推动的迭代，在原有技术能够支撑现状的情况下，暂时可以不考虑。待进入瓶颈或者整体项目稳定的时候再思考。
再次营销运营团队长期积累的问题需要结合数据凸显的问题进行研判，涉及用户体验和用户增长的将作为优先迭代因素，用人力或现行规模达不到需求的问题可以作为次要迭代决策。
最后决定创新项目生存的产品迭代作为最优先开发决策，例如资本（融资）因素。
当然产品迭代万不可等到所有需求爆发的时候开始，应该循序渐进的开展，从产品上线开始就需要考虑1.0版本中存在问题或者临时决策延期的功能产品做好相应的准备，待迭代需求爆发的时候才不会措手不及而且可以做到条理清晰。
创新项目产品规划的7个大坑，里面是多少血淋淋的经验教训换来的，多少有潜力有发展的创新项目是死在产品规划上的，曾经几十人团队等产品，最后造成资金链断裂项目结束，某头部巨头曾经只做第二，从来不做第一个吃螃蟹的人，只要模式可行，短时间内就能上线类似项目而且客户体验更好，其依靠的不仅仅是其庞大的流量入口，还有其能力超群的产品规划和技术实力。
每一个创新项目都是一个或者一群人的心血，希望这些经验教训的总结能够助力更多创新项目健康发展，也希望更多有不同意见和更好避坑策略的朋友一起探讨完善。
专栏作家
北漠，微信公众号：北漠聊数字互联网，人人都是产品经理专栏作家。资深互联网人，专注于企业数字化转型、互联网运营、营销、数据分析和产品规划等领域。
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