2021年，对国美来说，是意义非凡的一年。
从疫情以来，零售业尤其是线下零售受到了较大的冲击。这一年，国美也做出了一些调整。
先是调整架构，将真快乐APP定位为“家·生活”战略第二阶段的线上主战场;业务方面，国美对地产、物业、物流等资产进行整合;供应链方面，国美对上下产业链渗透，进入了家居、快消品等领域。
围绕“家·生活”战略，2021年，国美完成了线上、线下、供应链、物流、大数据&云、共享共建六大平台的建设，构建了全零售生态共享平台，实现了资源、系统、服务与数据的四合一，进而完善基础设施能力。
2022年3月31日，国美零售披露了2021年的年报。财报显示，国美仍然处于亏损状态，负债率也较高，但相比上一年有大幅下降，利润、债务、现金流等方面也均有不同程度的改善。
本文将从财报入手，通过梳理国美的经营情况，对国美现状如何，“家·生活”战略实施得怎么样，是否具有增长潜力这几个问题进行回答。
01 财报成色如何?
作为一家零售连锁企业，国美的主业是以自营和平台的方式，经营和管理电器、消费电子、百货零售门店以及全品类在线销售网络。
2016年，国美的收入爬到了767亿元的高峰，此后开始呈下滑趋势，净利润也是自从2016年由盈转亏之后，一直未实现盈利。
直到2021年，国美收入止跌，迎来五年来首次正向增长，同时亏损大幅收窄，在市场普遍放缓的趋势下，国美业绩开始稳中向好。
此间，诸多原因，已成往事。
重要的是，2017年国美开始推行的“家·生活”战略，在2021年进入战略第二阶段深化期。四年的长期投入后，战略转型开始初见成效，经过“以投入换增长”和“以时间换空间”的漫长蛰伏期，终于开始进入爬坡期。
去年以来，国美转型明显加速。
国美以经营多年的“家·生活”战略为指导，围绕“全零售”形成了六大平台，将“全零售”定位为深化落地“家·生活”战略所构建的能力和基础设施，将“娱乐化”定位为贯穿“全零售”和“家·生活”的催化剂。
至此，国美的战略布局逐渐清晰。
黄光裕坦言：“这条路，很多同行都走过，我们虽然丢失了时间和机会，但也学习到很多经验。”他也认为，新模式的可行性已经被验证，成功的概率和速度将优于同行。
落到财务数据上，尽管国美仍处于亏损，但已表现出向好的趋势。
第一，收入探底后回升。
国美2021年实现收入464.8亿元，成功止住了之前的下跌趋势，同比增长5.36%。
收入的增长，是商品种类(SKU)扩充，营销方式多元，服务提升的结果。年报显示，报告期内，国美线上平台真快乐APP的合作入驻商家增长到了6000家以上，服务会员超过2.4亿。截至2022年2月，国美零售平台的SKU接近200万。
第二，毛利率提升，带动净亏损收窄。
2021年，国美零售的毛利率为14.4%，提升了2.24个百分点，净利润也有所改善，归母净亏损由2020年的69.94亿元收窄至44.02亿元，亏损同比收窄37.06%。
随着产品丰富度提升、销量增加，国美作为连接消费端和供给端的枢纽，可以掌握一定的产业链话语权，也可以通过短链模式，将消费端的需求输送给上游厂家，通过优化整合供应链的资源，降低整体的成本，提高毛利率。
同时线上、线下的共享共建、大融合，实现“分时复用、场地复用、设备共享、人员共享、平台共享”。
以安迅物流为例，既实现了对线上线下购物全场景的无缝衔接，形成了贯穿售前售中售后全链路的服务覆盖，自身也可充分利用物流仓储网络的资源，承接第三方的业务。
国美零售高级副总裁、首席财务官方巍曾透露，通过线上线下大融合，全渠道链条综合费用率降低了约10-15个百分点。一方面国美能以更优惠的价格提供商品，另一方面也有了改善利润的空间。
第三，财务压力减弱。
截至2021年12月31日，国美的资产负债率相较2020年同期降低了将近20个百分点，相较2021年6月末，也降低了17.3个百分点。
国美有息负债也大幅减少。就在今年年初，国美零售偿还了9.37亿元企业债，充分显示出其资本结构的持续健康。
财务压力减小，一定程度上是因为国美经营回血情况良好。
2021年上半年，由于亏损、预付款增加等原因，国美的经营活动净流出了21.4亿元。全年，经营活动现金流净额约为6.49亿元，这意味着，仅下半年国美经营性回血27.9亿元。
国美作为大零售连锁平台，对上游有比较强的话语权，应付账款管理能力，2021年的应付账款周转天数同比增加了7天，因此即使亏损，经营活动也能保持现金流入的状态。
半年近28亿元的净流入，超出了以往水平，这不仅减轻了财务方面的压力，也意味着当下的经营模式更健康。
整体来看，国美的2021年，增长不快，但质量较高。
02 未来增长靠什么?
2020年开始，受疫情反复的影响，经济活动无法像以前一样，持续高效地运转。反映在整个经济层面上，是经济增速下行的压力，2020和2021两个年度，GDP平均增速为5.1%。
去年的经济工作会议，将压力概括为“需求收缩、供给冲击、预期转弱”三重。就零售业来说，消费面临疲软的压力。
2021年社会零售总额为44.1万亿，同比增长12.5%，两年平均增长3.9%，远低于疫情之前8%左右。
向前看，今年的GDP增长目标是5.5%，尽管消费挑着拉动增长的重担，国家也出台了各项拉动消费的政策，营商环境正在修复，但行业还是从大步前迈转入小步稳走的阶段。
整体而言，在零售这个行业里，如果只是跟随行业的脚步，增速大概率无法满足资本市场投资者对于国美的期待，也追不上失去的时间。
要想取得超过行业的增速，零售企业需要找到结构性机会。深入增长潜力更大的市场，或改造零售整个产业链，提高资源的利用效率，打造更贴近消费者的场景。
第一，从需求端来看，相比高线城市，低线城市和下沉市场的消费增长潜力更大。
统计公报显示，如果按照常住地分，2021年，我国城镇居民人均消费支出30307元，增长12.2%，扣除价格因素，实际增长11.1%;农村居民人均消费支出15916元，增长16.1%，扣除价格因素，实际增长15.3%。
将时间拉长来看，各大电商平台角逐下沉市场也是因此。
今年刚开年，在央行降息的同时，发改委发布了《关于做好近期促进消费工作的通知》，其中就提到：
要有效拓展县域乡村消费，鼓励有条件的地方开展绿色智能家电下乡，引导生产企业积极开发适合农村市场的日用消费品、家电等产品，推动农村耐用消费品更新换代。
国美响应消费下沉、渠道下沉的政策号召，认购安迅物流的可转债，加强县域商业体系建设，“加码”县、镇、乡末端市场，在较短时间内将门店扩容到四千多家，其中县域门店数量占比过半。
年报显示，国美县域市场收入占总收入的比重从2020年8.76%增至2021年的12.79%。国美指出，县域市场业务预期未来将会进一步增长，并带动企业整体的收入增长。
第二，需求端的潜力，也可以通过深度挖掘新的消费场景来激发。
当个人预期收入增长缓慢甚至收缩时，最先缩减的是一些非必要性支出，比如为奢侈品的品牌溢价买单，一些家庭的必要性支出，如空调、洗衣机、吸油烟机的升级更换，则不会受到影响。
去年的《双十一家消费升级报告》显示，家消费在需求侧仍然呈现高端品质、懒人便捷、一站式购买、场景体验四大趋势。
《2021年家庭生活与消费趋势报告》指出，消费者对与家庭有关的商品品类的消费需求更趋向于整合、一体化，这是一个规模持续井喷的庞大市场。
国美现在的“家·生活”战略，就包括根据家庭消费的特性进行商品的精准高效组配，推出组合式、套装式的家庭整体解决方案，以场景化刺激消费。
第三，从供给侧看，降本和增效是胜出的关键。
再通俗一点说就是提供更具性价比的商品、更优质完善的服务，改善用户的消费体验。
做到这一点，并不容易。
向上，需要有对供应链的改造能力，减少中间环节，对于消费端的偏好快速反应，这需要大数据对于需求有精准预测的能力;中间，能以数字化和订单量提高对物流仓储的利用率;向下，以具有社交性、互动性、趣味性的展示或者营销方式，完善的售后如安装、退换货等服务建立差异化优势。
现在再看国美的布局。
“家·生活”是瞄准一个有前景的家庭消费赛道，涵盖了以家为核心的多个细分行业;“全零售”是以线上线下多场景、多SKU来满足消费者各式各样的需求，通过六大平台提供具有性价比的商品和极致的服务;连接“家·生活”和“全零售”的，则是以“娱乐化”的方式，如秀场、内容社交平台等进行差异化营销，增强与消费者之间的关联。
三个词语，也正是国美“家·生活”战略的关键词和价值点所在。
03 转型才迈出第一步
过去多年，国美是中国零售行业的头部玩家之一，《2020年中国连锁百强榜单》中，它位列第二。
但判断一家公司的发展潜力，不仅要看它过去做了什么，更重要的是它接下来打算做什么、怎么做，以及在行业出现拐点时怎么应对。
2016年以后，O2O冲击波席卷零售行业，过去单一的线下或者线上零售业态显现出竞争疲态，生鲜电商、无人货架、社区团购等新的零售模式出现，行业变革有了新的方向：线上线下持续融合。
这倒逼传统零售企业进行转型。同时间段，国美也看到了这一趋势，当时国美有个说法，国美在线要从家电零售商的角色，向线上线下融合的家庭整体解决方案提供商转变。“家·生活”战略就是这一转型策略下的产物。
不过大象转身不可能一蹴而就，这个过程需要时间、需要更坚决更大规模的投入、需要对市场有更敏锐的洞察力、需要更关注零售效率和用户体验。
整体零售效率的提升并不容易，因为它不仅仅涉及到供需匹配的问题，也不是说线上线下都打通了就可以。零售企业需要在商品流通中的不同环节、不同场景都做到足够优化，最终反馈到消费者端，才能保证良好的体验。
如此一来，考验零售企业的无非两点：是否具备扎实的基础资源、是否拥有灵活的协调能力。
以国美为例，它过去多年的转型之路，就是一个不断夯实基础资源、不断完善对资源协调能力的过程。
我们在上文中提到，国美的“家·生活”战略有三个关键词：“家·生活”“全零售”“娱乐化”，再换一种方式理解，“家·生活”是目标、“全零售”是基础设施能力、“娱乐化”则是手段。这背后其实是国美对零售行业的洞察，即家庭消费是大趋势、国美需要更契合年轻人的消费习惯。
国美的“家·生活”战略早已迈过第一阶段，正处于第二阶段的纵深时期，它在构建的其实是一个完整的全零售共享生态。
围绕“家·生活”战略，国美构建起了线上平台、线下平台、供应链平台、物流平台、大数据&云平台、共享共建平台这六大平台，能够更进一步优化供需匹配、拓宽零售场景、全链路降本增效，同时推动并深化行业的数字化转型。
这六个平台并非彼此割裂，而是能够实现相互协同、共享共建的。
比如，大数据&云与共享共建平台是数字化系统中台，承载着数据流与信息流交互的作用，这种对数据的处理和分析能力，作用到供应链端，会是更精准、可量化的商品供给，作用到线上线下不同场景的连接上，会是更高的门店坪效、更好的用户体验。
方巍此前曾公开表示，国美六大平台的战略协同使得集团在战略上形成了闭环生态。而这个闭环生态的重点在于“连接”，不局限于线上与线下的虚实连接，还在于商品、服务、内容以及用户兴趣与需求的精准连接。
我们看到，随着转型的路径越来越纵深，现在的国美也不再是之前的国美：
业务模式上，它从过去的电器为主，进化成了一个全零售生态共享平台;
零售终端上，它从过去的线下门店为主，构建起了线上多平台+线下多场景的终端矩阵;
线下场景上，它从过去的卖场为主，搭建起了展示体验+本地生活的消费链路。
不过，国美的这条转型之路现在还没走完，都说行百里者半九十，虽然方向对了，但国美接下来的每一步，依然需要走得更加谨慎。
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