当前位置：滚动 >

今日热文：企业管理工具箱(四)

文章来源：企业管理那点事儿　发布时间： 2023-02-14 20:18:45　责任编辑：cfenews.com

+|-

《前言》

这口箱子里面放些什么？

(资料图片仅供参考)

实际是海量的管理零部件，表面看起来毫无价值，卖废铁也不值钱，但一经管理咨询专家动手，很快就能组合出各种企业管理的武器。

可以说这口箱子，就是一个管理方法武器库，遇到各类的管理问题，对症下药，量身定制，可以组合出成百上千种，专门克制各类管理难题的方法武器。

本篇是系列管理工具箱的第四口，也是最后一口箱子，共收录了十八种管理武器，希望对大家有所帮助。

第一、STRATPORT模型

STRATPORT模型是一个决策支持系统，它帮助企业在不同战略事业单元之间进行财务资源配置（组合分析）。

此模型关注一般性市场消费对企业市场份额和企业成本结构两个方面造成的影响。

该模型也可以对一个既定的正在执行中的组合战略及其现金流影响进行评估。

该模型能够对给定时期内不同战略事业单元的市场资源配置做出最佳选择方案，从而最大化净现值。

第二、三维竞争战略模型

产品、成本、价格是企业竞争中应当同时考虑的三个具有内在联系的重要因素，将这三个因素以“产品差异维”、“成本维”、“价格维”构成一个三维模型企业研究竞争战略的空问就可大大拓展。

由“产品差异/成本/价格”构成的三维竞争战略模型共包含了27种具体的竞争战略模式。三维竞争战略模型提出的三种一般竞争战略是：低成本战略、产品差异化战略和低价格战略。三维竞争战略模型对一般竞争战略从“产品差异维”、“成本维”和“价格维”方面进行了三维定位。

第三、汤姆森和斯特克兰方法

用市场增长率和竞争状况作为决定经营单位选择战略的两个参数。市场增长状况分为迅速和缓慢两级；竞争地位也分为强和弱两级。

【具体内容】

战略选择按照最可能的吸引力顺序排列，分述如下：

1、象限Ⅰ中的企业（快速的市场增长与强劲的竞争地位）处于优越的战略地位，因此，最合理的战略是集中经营现有的产品或服务，预期企业做出努力以保持或提高市场占有率，进行必要的投资以继续处于领导地位。

处于象限Ⅰ的公司还可考虑实行纵向一体化，以作为巩固其市场地位和保持其利润收益的一种战略选择，这在企业具有财力资源和企业具有工艺导向时更应如此。

企业突出的优势还可为公司进行同心多样化发展提供了机会，这样可作为分散风险的一条措施。

2、象限Ⅱ中的企业有良好的市场，但竞争地位虚弱。推荐的战略首先是集中经营现有产品或服务。

实施这一战略必须回答两个基本问题：

为什么目前的措施导致了很弱的竞争地位？

应采取什么措施来成为一个有效的竞争者？

在市场迅速扩大的条件下，如果公司有资源并能够克服战略上或组织上的弱点的话，它总能寻找出一个有利的空隙市场。

如果公司缺少成功地实施集中生产现有产品或服务战略的条件，则可与具有此种条件的公司实现横向一体化或合并。

假若以上战略方案都不可行，则最合逻辑的战略是跳出该行业。具有多种经营业务的公司可考虑放弃某一经营单位；生产单一产品的公司可采取清算拍卖战略。

3、象限Ⅲ中的公司处于停滞的市场中，而且公司又具有较弱的竞争地位，这样的公司最为虚弱。

可选择的战略依次为：

抽资转向战略——释放无生产率的资源用于可能的发展项目上；

多样化战略——或同心多样化或复合多样化；放弃战略——放弃这一业务，跳出该行业；

清算战略。

4、象限Ⅳ中的公司虽然市场增长率低，但竞争地位强劲。

这种条件可使公司利用来自现有业务的多余现金，来开展多样化的项目。

同心多样化战略是第一选择，它可利用公司显著的优势来取得主导地位。

如果同心多样化的机会不那么特别吸引人的话，可考虑复合多样化战略。

合资经营也不失为一合乎逻辑的方案。不论哪种方案，公司的意图是减少对现有设施的投资，这样可释放出最大量的资金用于新的发展方向上。

第四、遗忘借用学习法

英文.f名:（Forget Borrow Learn）

一、释义:

新公司必须遗忘母公司的成功经验，因为它们的构成要素有本质差异; 新公司还必须要向母公司借用一些有用资产。

而这一点正是新公司胜于那些白手起家的竞争对手的最大优势。新公司还必须从头开始学习摸索如何在新兴市场上取得成功。

二、如何忘记？

新公司应该在关键职位上雇佣外围的专业人士，外来者更容易挑战旧传统和旧模式，更容易创建新的竞争力。

(1)不要根据规模设定管理层次。

新公司在组织层次上至少要比旧部门高一层，要争取直接向母公司最高管理层汇报，以减轻新公司在改革初期的管理压力，同时以确保母公司的资源供给。

(2)要重组功能部门。

新公司要重新思考核心事业部门如市场、产品发展的互相作用关系，它们既存于母公司体系内的作用关系往往与新公司的发展模式不协调。

(3)要重设标准。

要避免沿用母公司的标准来衡量新公司，母公司要为新公司建立新标准，对母公司也是一个加强和补充。

(4)要想得复杂一些。

母公司不要完全根据计划目标的执行结果来判断新公司领导人的表现。

(5)要鼓励创新思维。

母公司的信仰理念可能不适合于新公司的环境氛围。

三、如何借用？

(1)平衡阴阳，新公司要平衡遗忘和借用的关系。只在那些能够给新公司带来核心竞争优势的方面与母公司建立联系。

(2)发现共同基础。

强化新公司与母公司共享的价值观。在大多数情况下，母公司的一些价值观念与新公司的商业模式会有冲突，公司的高管仍然可以通过创造一种更为宽泛的“元文化”来促进新老公司之间的合作。

(3)谨慎借用。

要带着自己的目标与母公司合作。对母公司管理人员的考评与奖赏，部分依据其与新公司合作的态度与实绩。新公司要避免将自己的业绩目标与母公司的短期绩效紧紧捆绑在一起。

(4)共同选择。

新公司要尽可能使借用对母公司无有损害，从而减弱来自母公司管理团队的阻力，使得母公司的管理者把注意力完全集中在母公司上。当新公司的借用量很大时，要对母公司的资源进行及时补充。调高新公司借用资源的内部调拨价格，使得母公司充分认识这些资源对新公司的战略意义，同时确保资源的价格不要超过新公司的现实承受能力，使其在运用这些资源之后，还有利可图。

对新公司来说，利润最有说服力，只有当新公司取得明显的盈利或成功时，母公司才最愿意去帮助它。

(5)对问题要敏感。

母公司要指派一个有影响力并广受尊敬的高级主管直接负责新公司的管理以及协调和母公司的关系。这位高级主管要愿意把时间和精力花在新公司上，要能够预见新公司与母公司合作中出现的紧张关系，一旦发现具有破坏性的紧张关系，要及时予以干涉。

新公司的高级主管要担负起新公司与母公司沟通交流的责任，要持续解释说明两个组织间的差异性。

四、如何学习

对新公司与母公司进行绩效评估时，应该分别召开考核会议。这些评估活动在规则上、程序上显然各不相同，试图把它们混合在一起，即便不是破坏性的，也是不切实际的。

五、保护预言者。

母公司高管应该多参与新公司的规划、设计，这样有助于理解新公司领导的预测和目标；当预测被忽略、被操纵或者被严格剔除时，新公司领导的“学习”能力就会误入歧途。

六、避免消极防御。

对新公司领导的考评不要仅仅依据新公司的绩效表现，更要根据领导者自身的学习能力和决策能力。虽然领导者对公司规划担负着重要责任，在成熟企业这一责任也是领导者有效实践与接受考评的一个重要方面，但是对于高增长的新型企业来说，规划及实践却可能是往复曲折的过程。

七、少做与快做。

简化新公司的发展计划，但是要经常回顾、适时调整计划。

每一次规划过程对组织来说都是一个共同学习的机会，所以经常性的计划活动势必将提高组织的学习速度。

要使得计划高度切合实际，就必须遵需简洁的原则。事无巨细的详规（按照区域、产品线、销售渠道等将商业计划进行细分）对成熟企业可能有用，但是对于新公司来说，面临着无数的不确定性和未知数，这些问题的解决是一个累积渐进的过程。

八、透过新视角进行分析。

对预测结果和现实趋势进行比较，由于战略变革试验是动态的，它所提供的信息可能比现实表现更有价值。

九、对未知数进行量度。

要找出量度那些至关重要的不确定因素的方法，它们通常是一些非财务的手段，也非母公司的常用测量方法。

十、遗忘借用学习法的优缺点及条件

(一)遗忘借用学习法的优势(优点)

对大公司变革创新所面临的挑战提供了有效建议。

促进组织创新活动，从而激励推动组织发展。

指导大公司组织战略创新活动。

减弱组织创新活动阻力。

减少组织创新活动对领导技能的依赖。因为现实当中，组织往往缺乏这些技能。

(二)遗忘借用学习法的局限(缺点)

即便这一方法百分百地发挥作用，它仍不能完全解决变革难题。

这一方法只是减弱组织对领导力的依赖，但绝不是终止这种依赖。

架构之内的三种方法有时会发生冲突，必须实现平衡发展。

(三)遗忘借用学习架构的假定(条件)

战略变革试验包含高风险、高回报成分，需要独特有效的管理方法。

高增长的新公司与母公司很少能够实现和平共处。

通过组织不断扩容，其领导人的创新活动也会变得相应容易。

五、战略实施模型

战略实施模型(Strategy Implementation Model)是指企业管理人员在战略实施过程中所采用的手段。

战略实施模型包括以下五种模式:

(一)模式一:指挥型

这种模式的特点是企业总经理考虑的是如何制定一个最佳战略的问题。

计划人员要向总经理提交企业经营战略的报告，总经理看后做出结论，确定了战略之后，向高层管理人员宣布企业战略，然后强制下层管理人员执行。

这种模式的运用要有以下约束条件：

1. 总经理要有较高的权威，靠其权威通过发布各种指令来推动战略实施。

2. 本模式只能在战略比较容易实施的条件下运用。这就要求战略制定者与战略执行者的目标比较一致，战略对企业现行运作系统不会构成威胁；企业组织结构一般都是高度集权制的体制，企业环境稳定，能够集中大量的信息，多种经营程度较低，企业处于强有力的竞争地位，资源较为宽松。

3. 本模式要求企业能够准确以有效的收集信息并能及时汇总到总经理的手中。对信息条件要求较高。这种模式不适应高速变化的环境。

4. 本模式要有较为客观的规划人员。

因为在权力分散的企业中，各事业部常常因为强调自身的利益而影响了企业总体战略的合理性。企业需要配备一定数量的有全局的眼光的规划人员来协调各事业部的计划，使其更加符合企业的总体要求。

这种模式的缺点是把战略制定者与执行者分开，即高层管理者制订战略，强制下层管理者执行战略，下层管理者缺少了执行战略的动力和创造精神，甚至会拒绝执行战略。

模式二:变革型

这种模式的特点是企业总经理考虑的是如何实施企业战略。

在战略实施中，总经理本人或在其他方面的帮助需要对企业进行一系列的变革，如建立新的组织机构，新的信息系统，变更人事，甚至是兼并或合并经营范围，采用激励手段和控制系统以促进战略的实施，为进一步增强战略成功的机会。

企业战略领导者往往采用以下三种方法：

1. 利用新的组织机构和参谋人员向全体员工传递新战略优先考虑的战略重点是什么，把企业的注意力集中于战略重点所需的领域中。

2. 建立战略规划系统、效益评价系统，采用各项激励政策以便支持战略的实施。

3. 充分调动企业内部人员的积极性，争取各部分人对战略的支持，以此来保证企业战略的实施。

这种模式在许多企业中比指挥型模式更加有效，但这种模式并没有解决指挥型模式存在的如何获得准确信息的问题，各事业单位及个人利益对战略计划的影响问题以及战略实施的动力问题，而且还产生了新的问题，即企业通过建立新的组织机构及控制系统来支持战略实施的同时，也失去了战略的灵活性，在外界环境变化时使战略的变化更为困难，从长远观点来看，在环境不确定性的企业，应该避免采用不利于战略灵活性的措施。

模式三:合作型

这种模式的特点使企业的总经理考虑的是如何让其他高层管理人员从战略实施一开始就承担有关的战略责任。

为发挥集体的智慧，企业总经理要和企业其他该层管理人员一起对企业战略问题进行充分的讨论，形成较为一致的意见，制订出战略，在进一步落实和贯彻战略，使每个高层管理者都能够在战略制订及实施的过程中做出各自的贡献。

总经理的任务是要组织好一支合格胜任的制订及实施战略管理人员队伍，并使他们能够很好的合作。

合作型的模式克服了指挥型模式及变革模式存在的两大局限性，使总经理接近一线管理人员，获得比较准确的信息。由于战略的制订是建立在集体考虑的基础上的，从而提高了战略实施成功的可能性。

该模式的缺点是由于战略是不同观点、不同目的的参与者相互协商折衷的产物，有可能会使战略的经济合理性有所降低，同时仍然存在着谋略者与执行者的区别，仍未能充分调动全体管理人员的智慧和积极性。

模式四:文化型

这种模式的特点是企业总经理考虑的是如何动员全体员工都参与战略实施活动，即企业总经理运用企业文化的手段，不断向企业全体成员灌输者以战略思想，建立共同的价值观和行为准则，使所有成员在共同的文化基础上参与战略的实施活动。

由于这种模式打破了战略制定者与执行者的界限，力图使每一个员工都参与制订实施企业战略，因此使企业各部分人员都在共同的战略目标下工作，使企业战略实施迅速，风险小，企业发展迅速。

文化型模式也有局限性，表现为：

1. 这种模式是建立在企业职工都是有学识的假设基础上的，在实践中职工很难达到这种学识程度，受文化程度及素质的限制，一般职工（尤其在劳动密集型企业中的职工）对企业战略制订的参与程度受到限制。

2. 极为强烈的企业文化，可能会掩饰企业中存在的某些问题，企业也要为此付出代价。

3. 采用这种模式要耗费较多的人力和时间，而且还可能因为企业的高层不愿意让其控制权，从而使职工参与战略制订及实施流于形式。

模式五、增长型

这种模式的特点使企业总经理考虑的是如何激励下层管理人员制订实施战略的积极性及主动性，为企业效益的增长而奋斗。

即总经理要认真对待下层管理人员提出的一切有利企业发展的方案，只要方案基本可行，符合企业战略发展方向，在与管理人员探讨了解决方案中的具体问题的措施以后，应及时批准这些方案，以鼓励员工的首创精神。

采用这种模式，企业战略不是自上而下的推行，而是自下而上的产生。

总经理应该具有以下的认识：

1. 总经理不可能控制所有的重大机会和威胁，有必要给下层管理人员以宽松的环境，激励他们把主要精力从事有利于企业发展的经营决策。

2. 总经理的权力使有限的，不可能在任何方面都可以把自己的愿望强加于组织成员。

3. 总经理只有在充分调动及发挥下层管理者的积极性的情况下，才能正确的制订和实施战略，一个稍微逊色的但能够得到人们广泛支持的战略，要比那种“最佳”的却根本的不到人们的热心支持的战略有价值得多。

4.企业战略是集体智慧的结晶，靠一个人很难做出正确的战略。总经理应该坚持发挥集体智慧的作用，并努力减少集体决策的各种不利因素。

上述五种战略实施模式在制订和实施战略上的侧重点不同，指挥型和合作型更侧重于战略的制订，而把战略实施作为事后行为，而文化型及增长型则更多的考虑战略实施问题。

实际上，在企业中上述五种模式往往是交叉或交错使用的。

在实践中，美国学者提出了7S模型，这个模型强调在战略实施的过程中，要考虑企业整个系统的状况，既要考虑企业的战略、结构和体制三个硬因素，又要考虑作风、人员、技能和共同的价值观四个软因素，只有这7个因素相互很好的沟通和协调的情况下，企业战略才能够获得成功。

六、战略钟模型

战略钟模型（SCM）是由克利夫·鲍曼（Cliff Bowman）提出的，\"战略钟\"是分析企业竞争战略选择的一种工具，这种模型为企业的管理人员和咨询顾问提供了思考竞争战略和取得竞争优势的方法。

战略钟模型将产品/服务价格和产品/服务附加值综合在一起考虑，企业实际上沿着上图8种途径中的一种来完成企业经营行为。

其中一些的路线可能是成功的路线，而另外一些则可能导致企业的失败。

途径1:低价低附加值战略

企业关注的是对价格非常敏感的细分市场的情况。企业采用这种战略是在降低产品或服务的附加值的同时降低产品或服务的价格。

途径2:低价战略

是建立企业竞争优势的典型途径，即在降低产品或服务的价格的同时，包装产品或服务的质量。但是这种竞争策略容易被竞争对手模仿，也降低价格。

如果一个企业不能将价格降低到竞争对手的价格以下，或者顾客由于低价格难以对产品或服务的质量水平做出准确的判断，那么采用低价策略可能是得不偿失的。要想通过这一途径获得成功，企业必须取得成本领先地位。这个途径实质上是成本领先战略。

途径3:混合战略

企业在为顾客提供可感知的附加值同时保持低价格。而这种高品质低价格的策略能否成功，既取决于企业理解和满足客户需求的能力，又取决于是否有保持低价格策略的成本基础，并且难以被模仿。

途径4:差别化战略

企业以相同和略高于竞争对手的价格向顾客提供可感受的附加值，其目的是通过提供更好的产品和服务来获得更多的市场份额，或者通过稍高的价格提高收入。

企业可以通过采取有形差异化战略，如产品在外观、质量、功能等方面的独特性；也可以采取无形差异化战略，如服务质量、客户服务、品牌文化等来获得竞争优势。

途径5:集中差别化战略

企业可以采用高品质高价格策略在行业中竞争，即以特别高的价格为用户提供更高的产品和服务的附加值。但是采用这样的竞争策略意味着企业只能在特定的细分市场中参与经营和竞争。

途径6、7、8: 高价低质战略

采用途径6、7、8的企业一般都是处在垄断经营地位，完全不考虑产品的成本和产品或服务的附加值。企业采用这种经营战略的前提是市场中没有竞争对手提供类似的产品和服务。

七、战略地位和行动评价矩阵

战略地位与行动评价矩阵（Strategic Position and Action Evaluation Matrix，简称SPACE矩阵）主要是分析企业外部环境及企业应该采用的战略组合。

(一)简介

SPACE矩阵有四个象限分别表示企业采取的进攻、保守、防御和竞争四种战略模式。这个矩阵的两个数轴分别代表了企业的两个内部因素: 财务态势（financial position，FP）和竞争优势（competitive position，CP）；两个外部因素: 环境稳定性态势（stability position，SP）和产业态势（industry position，IP）。这四个因素对于确定企业的总体战略地位起决定性作用。

(二)遵循原则

1、理论与实际相结合

2、定性与定量相结合

3、尊重与修订相结合

(三)建立步骤

1）选择构成财务优势（FS）、竞争优势（CA）、环境稳定性（ES）和产业优势（IS）的一组变量；

2）对构成FS和IS的各变量给予从+1（最差）到+6（最好）的评分值。而对构成ES和CA的轴的各变量从-1（最好）到-6（最差）的评分值；

3）将各数轴所有变量的评分值相加，再分别除以各数轴变量总数，从而得出FS、CA、IS和ES各自的平均分数；

4）将FS、CA、IS和ES各自的平均分数标再各自的数轴上；

5）将X轴的两个分数相加，将结果标在X轴上；将Y轴的两个分数相加，将结果标在Y轴上；标出X、Y数轴的交叉点；

6）自SPACE矩阵原点到X、Y 数值的交叉点画一条向量，这一条向量就表示企业可以采取的战略类型。

SPACE矩阵要按照被研究企业的情况而制定，并要依据尽可能多的事实信息。根据企业类型的不同，SPACE矩阵的轴线可以代表多种不同的变量。如，投资收益、财务杠杆比率、偿债能力、流动现金、流动资金等。

八、战略地图

战略地图是在平衡计分卡的基础上发展来的，与平衡计分卡相比，它增加了两个层次的东西，一是颗粒层，每一个层面下都可以分解为很多要素；二是增加了动态的层面，也就是说战略地图是动态的，可以结合战略规划过程来绘制。战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层面、内部层面、学习与增长层面）为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。

战略地图的核心内容包括：企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产（学习与成长），才能创新和建立战略优势和效率（内部流程），进而使公司把特定价值带给市场（客户），从而实现股东价值（财务）。

(万科集团战略地图模板)

九、战略选择矩阵

战略选择矩阵是一种知道企业进行战略管理的模型。企业应结合自身的优劣势和内外部资源的运用状况，选择合适的战略。

【战略选择矩阵的内容分析】

在象限Ⅰ中，企业会认为自己当前的生产经营业务的增长机会有限或风险太大，可以采用纵向整合战略来减少原材料或顾客渠道方面的不确定性所带来的风险。企业也可以采用联合型多种经营战略，既能投资获利，又不用转移对原有经营业务的注意力。

在象限Ⅱ中，企业常采用较为保守的克服劣势的办法。在保持基本使命不变的情况下，企业在内部将一种经营业务转向另一种经营业务，加强有竞争优势的经营业务的发展。企业可以采用压缩战略，精简现有业务。实际上，压缩也是起着一种转变战略的作用，即从提高工作效率，消除浪费中获得新的优势。如果某种业务已经是成功的重大障碍，或者克服劣势所费巨大，或者成本效益太低，就必须考虑采取分离战略，把这种业务分离出去，同时获得补偿。当经营业务已经徒然耗费组织资源，有导致破产的危险时，就可以考虑清算战略。

在象限Ⅲ中，企业如果认为能利用这四种战略，建立获利能力并希望从内部增强竞争优势，就可以进行选择。集中既市场渗透，全力倾注于现有的产品和市场，力求通过再投入资源，增强优势以巩固自己的地位。市场开发和产品开发都是要扩展业务，前者适用预先有产品拥有新顾客群的情况，后者适用于现有顾客对企业现有产品的相关产品感兴趣的情况。产品开发也适用于拥有专门技术或其他竞争优势的条件。

在象限Ⅳ中，企业通过积极扩大要业务范围来增强竞争优势，会需要选用一种注重外部的战略。横向整合可以使企业迅速增加产出能力。同心型多种经营业务与新业务密切相关，可以使企业平稳而协调的发展。合资经营也是从外部增加资源能力的战略，可以使企业将优势拓展到原来不敢独自进入的竞争领域。合作者的生产、技术、资金或营销能力可以大大减少金融投资，并增加企业获利的可能性。

十、战略十步骤系统

(一)基本概念

十步骤系统分别是企业理念，环境分析，竞争控制，客户分析，自身状况分析，潜力分析，目标描述，视觉化/工作程序化，市场营销战略，市场营销控制，每一部分的内容自成体系。

(二)基本内容

1、企业理念

企业理念是企业的“基本法”。成功的企业都拥有强大的企业文化和形成文字的企业理念，这一理念是企业员工和市场都熟知的。这正是奠定企业长期方案的基础，因为企业理念是“战略的战略”。

2、环境分析

环境的变化不仅带来风险，更提供了巨大的机会，它对企业的成功有决定性的影响。连续的监控趋势为及早发现风险和机会提供可能，并以此提高成功率。

3、竞争控制

只有拥有运转良好的信息系统，不断地收集竞争者的信息，才有可能使企业具备长期御敌和持续盈利的能力,所以市场营销不仅仅是客户至上。

4、客户分析

谁能长期为受众提供更好的问题解决方案，谁就能真正在市场中长久地立足。从这个意义上讲，客户分析的核心是：寻找至关重要的、尚未解决或尚未得到很好解决的问题。

成功的企业能系统地掌握市场和受众的潜在利益，以此获取大量具体的、可直接运用的信息，从而了解市场中最重要的潜在利益——客户。

5、自身状况分析

运用正确的战略，大部分问题会迎刃而解；而运用错误的战略则不可能成功。企业的强项和弱项分别在哪里？有哪些潜力？机遇和风险又在哪里？

6、潜力分析

运用一系列的方法，帮助企业明确地在市场中定位。能否利用企业在市场中的明确定位，例如建立市场中的行动路线，从而形成企业在市场中的权能，这是企业成功的决定性因素。

利用战略性的定位，可以分析市场未来发展方向的前提条件。在现状分析的基础上，研究市场中至关重要的因素，以进一步研究战略性的潜在成功机会，从而可以制定确保成功的市场营销战略。

7、目标描述

确立战略的具体目标，是企业成功的一个必要前提。书面的、具体的、理由充分的目标，可以帮助企业轻松地确定一个明确的发展方向。

8、工作程序化

企业展示视觉化交流与工作程序化是必要的,当代研究成果表明，这是一条行之有效的、明智的交流方法。

9、市场营销战略

在对数据和方案进行处理的基础上，企业就可以有步骤地开始制定市场营销计划了。

首先要确定市场营销的年度计划,制定大量的具体措施，帮助企业在短期内有效地实施战略方案;

其次企业在销售战略上也要制定具体的措施，这些措施应当是连贯的，而且能支持企业的长远目标及发展战略。

10、市场营销控制

这里是整套方案的终结点。借助于一个在理想状态下可自我控制的带反馈的回路模式，企业就可以执行长期的成功发展战略。

成功的企业，都能长期把精力集中于市场中强大的末被满足的需求，并且自动释放出自身强大的潜能。

十一、专利分析法

专利分析（Patent Analysis）, 是对专利说明书、专利公报中大量零碎的专利信息进行分析、加工、组合，并利用统计学方法和技巧使这些信息转化为具有总揽全局及预测功能的竞争情报，从而为企业的技术、产品及服务开发中的决策提供参考。

专利分析不仅是企业争夺专利的前提，更能为企业发展其技术策略，评估竞争对手提供有用的情报。专利分析是企业战略与竞争分析中一种独特而实用的分析方法，是企业竞争情报常用分析方法之一。

十二、综合战略理论

(一)综合战略的制定步骤:

1、首先要确立公司的宗旨，

2、然后对公司进行外部环境分析和内部环境分析，根据企业的外部机会和威胁与内部优势和弱点，选择匹配的战略。

3、最后对战略进行筛选和评价，获得最为合理和最具吸引力的战略。

(二)基本类型

综合战略可以分为三种类型：扩张型战略、加强型战略和防御型战略。

分别由12种基本战略组成：前向一体化战略、后向一体化战略、横向一体化战略、集中多元化战略、混合多元化战略、市场渗透战略、市场开发战略、产品开发战略、合资经营战略、收割战略、剥离战略、清算战略。

其中扩张型的战略又分为一体化战略（包括前向一体化战略、后向一体化战略、横向一体化战略）和多元化战略（包括集中多元化战略、混合多元化战略）；

加强型的战略有市场渗透战略、市场开发战略、产品开发战略；

防御型的战略有合资经营战略、收割战略、剥离战略、清算战略。

(三)具体内容说明

第一、扩张型战略

1、前向一体化、后向一体化和横向一体化通称为一体化战略。

(1)前向一体化

前向一体化战略指获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制。

实施前向一体化有两种形式。

一是收购兼并下游企业；

二是以特许经营权的方式控制下游企业。

(2)后向一体化

后向一体化战略是指获得供应方的所有权或增强对其控制。后向一体化的手段有收购、参股和技术协作。

(3)横向一体化

横向一体化战略是指获得竞争对手的所有权或加强对其的控制。横向一体化可以降低产业内的竞争压力，提高公司的侃价能力，改善整个产业结构，使产业长期盈利能力提高。

横向一体化的实施有两种形式：

一是合并; 二是结成战略联盟。

2、多元化战略分为两种基本类型：集中多元化和混合多元化。

(1)集中多元化

增加新的、但与原有的业务相关的产品与服务称为集中多元化，有时又称为同心多元化。采取集中多元化的企业一般处于零增长或慢增长的产业，增加新的相关产品将显著促进现有产品的销售。

(2)混合多元化

增加新的与原有业务不相关的产品或服务称为混合多元化。这种战略主要为达到两种目的：一是充分利用过剩资源（如管理优势、制度优势或财务优势等）；二是降低经营单一行业的投资风险。

第二、加强型战略

1、市场渗透

当企业特定产品或服务在当前市场中还未达到饱和，用户对产品的使用率还可以显著提高时，企业往往采用市场渗透战略。市场渗透战略是通过更大的市场营销力度，提高现有产品质量或服务水准，进一步提高市场份额。

2、市场开发

市场开发战略指将现有产品或服务打入新的地区市场。前提条件是存在未开发或未饱和的市场。采用该战略的企业一般存在过剩的生产能力和营销能力，并且可以得到可靠的、经济的高质量销售网络。

3、产品开发

产品开发战略是通过改进和改变产品和服务而增加销售。进行产品开发通常需要大量的研究和开发费用。

第三、防御型战略

采取防御型战略一般出于两种类型的考虑：

一是面对衰退行业有计划地退出；

二是在行业成熟期，为了维持公司在产业中的相对地位，与竞争对手合作或达成某种妥协。

防御型战略包括合资经营、收割、剥离和清算。

1、合资经营

当两个或两个以上的公司想结成暂时的合作关系，谋求共同利益时，进行合资经营是一种有效的战略。

通常的合作形式有两种：一种是合资经营，即两个或更多的发起人公司组建一个独立的公司，并按照各自的股份而分享这一新建实体的所有权。

另一种合作形式是合作经营，具体做法包括合伙研究和开发、相互销售产品、相互特许经营、交叉生产及共同投标联盟等。

2、收割

收割战略是产业面对衰退阶段公司实施的有计划、有控制的退出战略。执行收割战略时，企业力图优化业务的现金流，取消或大幅度削减新的投资，减少设备投资，在后续的销售中从业务的任何残留优势上谋取利益，以提高价格或从过去的商誉中获利，甚至广告和研究也被大大削减。

常见的收割战术包括：减少产品型号；缩减销售渠道；放弃小客户；降低库存，在交货时间、维修速度或销售援助方面减少服务。收割的最终结果是使该业务被出售或清算。

3、剥离

出售公司的分部、分公司或任何一整块业务被称为剥离。

公司会出于两种目的采取剥离战略。一种是将剥离作为某项业务的退出战略。实施该战略的前提是，某项业务只有在衰退的早期出售才能使净投资收益最大化，而不是实施收割战略之后再出售。及早出售常常使公司从收购中实现价值最大化，因为出售越早，出卖者的侃价能力越高。一旦衰退明显，产业内的资产购买者将具有很强的侃价能力，而将价格压得低于实际价值。

另一种采取剥离的目的在于公司总体战略方向的调整。它来源于众多公司致力于集中加强自己的核心优势，降低多元化经营的程度。

4、清算

为实现有形资产价值而将公司全部资产分块售出被称为清算（liquidation）。清算等于承认失败，因而是一种在感情上难以接收的战略。停止营业可能是比继续大笔亏损更为有利的选择。

十三、战略兆示

兆示(Signaling)是一个重要的战略工具，用来让竞争对手知道你在想什么。

竞争对手们常常通过兆示向对方预示它们计划要做的事情或要采取的行动以迎接对方的挑战。兆示可用来防止灾难性的（和代价高昂的）价格战。通过合法的兆示，公司可以不进监坐牢却能达到预期。

【常用的合法兆示有以下6 种】

1、价格变动(Price movements):兆示动机并惩罚不可接受的行为。事先声明(Prior announcements):威胁、试探竞争对手的决心，避免意外。

2、媒体讨论(Media discussions):将你行动的理论和打算传递给竞争对手，与其相互沟通。由于竞争公司间的高级管理层不能直接联系，只好间接地通过媒体进行。

3、反击(Counterattack):用降价或促销手段冲击竞争对手的国内市场，以报复它们对你现有地盘进行的侵蚀。

4、宣布结果(Announce results):将行动的结果明白地告诸竞争对手，从而避免代价昂贵的误解。

5、诉讼(Litigation):将竞争对手送上公堂。

十四、战略攻击

所谓的“战略攻击”，就是：针对一个或多个目标，企业所采取的主要的竞争性举措（防御或进攻）。

战略攻击理论（Theory of Strategic Thrusts）阐释的是一种战略运用IT系统，以取得竞争优势的方法。

(一)战略攻击概述

战略攻击产生的背景

上个世纪八、九十年代，企业之间的竞争日益加剧，计算机和应用软件的功能越来越强大，且价格能够为更多的消费者所接受。企业开始运用计算机信息系统，作为新的竞争武器。

每一个组织又面临着同样的难题：如何于战略信息系统（SIS）中发现机会？

由Wiseman、Rackoff和Ulrich三位学者在1985年提出。开发了一种六个步骤的规划程序，帮助企业实施和评估SIS。

(二)战略攻击的领域

这一架构以企业的供应商、顾客以及竞争者为组合，形成5种战略攻击领域。

差异化（Differentiation）成本（Cost）创新（Innovation）成长（Growth）联盟（Alliance）

(三)战略IT规划流程

包括以下六个步骤:

第1步：制定竞争战略以及SIS的运作指南。

第2步：将SIS概念运用于实际业务架构。

第3步：考量公司的市场竞争地位。

第4步：组织头脑风暴团队，收集关于SIS的机会信息和主意。

第5步：讨论、阐释SIS机会。

第6步：对SIS机会进行评估（机会评级和提案排序）。

十五、战略管理办公室

战略管理办公室（OSM）: 其主要目的就是协调企业的战略制定与战略执行。

(一)战略管理办公室的作用：

1、向员工清晰地传达公司战略；

2、将公司层面的总体方案转化为各个业务单元和职能部门的具体计划；

3、根据宏伟计划实施具体的战略举措；

4、将员工的技能发展计划、个人目标和激励手段与公司的战略目标协调一致；

5、及时根据竞争状况的变化，对既定战略加以检验并做出相应调整。

(二)战略管理办公室的任务:

1.制作并管理计分卡。以确保企业战略有效转化为企业的战略图表和平衡计分卡。

规范术语，并对测量方法进行定义。

选择、管理计分卡的报告系统。

确保计分卡数据内容的完整性。

各业务单元提供计分卡培训和咨询。

2.组织联动。

从整体上对计分卡执行流程进行检阅。

按层级向各单元布置计分卡。

定义并确保协同效应。

3.战略回顾。

组织月度绩效回顾会议。

在会议之前向CEO简报存在的战略问题。

确定行动方案及领导后续行动。

充分准备信息资料，及时向董事会汇报。

4.战略发展。

将企业战略规划单元整合如战略管理办公室。

企业内部和外部竞争性分析。

执行情境规划(Scenario Planning)。

组织战略会议。

对领导层进行战略选择(Strategic Option)训练。

过滤组织内部产生的各种战略创意。

5.战略沟通。

对沟通部门内部产生的交流信息进行回顾。

对企业部门间交流信息进行回顾。

与人力资源部门在计分卡教育方面开展合作。

6.战略行动管理。

评估、优选各战略计划。

对各业务单元的战略计划进行监督。

管理跨越业务单元、跨越功能的战略行动。

7.对优选战略与其他支持功能进行整合。

将下述各功能/部门整合融入企业战略：

计划、预算; 人力资源管理; 知识管理。

十六、战略一致性模型

是一项用以帮助企业实现运营战略与信息化战略相互策应的技术。也称为战略对应模型、战略策应模型。

战略对应基本包括“内容”和“过程”两个方面:

“内容”指IT战略规划与企业战略规划中需要达到对应的要素,如组织结构、IS结构、IT基础设施、企业战略类型、管理模式、IT人员等；“过程”则是战略对应的实现途径,即企业战略规划与IT战略的集成方式。如战略目标集转化法(SST)、企业系统规划法(BSP)、关键因素法(CSF)、组合分析法(PA)、价值链分析方法(VCA)等。

【四种主导模式】

1、战略执行（Strategy Execution）

企业的运营战略既是组织存在的动力，也是企业IT架构的逻辑基础，这是一种传统的、层级的战略管理思维。企业战略由高管层制定； IT部门只是战略的执行者。

2、技术潜力（Technology Potential）

运营战略是企业动力，执行不可缺少IT战略的支持，IT战略既是企业运营的需要，也是企业运营相关IT架构和流程的需要。企业高管必须具有IT思维，充分认识IT战略对企业运营战略的支持作用，制定出最具支持力度的IT战略。 IT管理人员在此策应模式中角色是企业IT架构的建设者，他负责设计与外部环境相一致的IT架构（规模、性能以及管控），并负责IT战略的高效运行。

3、竞争潜力（Competitive Potential）

从以下三个方面，进一步提升IT的战略地位和作用：

* 影响新产品和新服务（如，经营范围）；

* 影响关键战略属性（如，特殊性能）；

* 发展新型关系模式（如，运营治理）。

这一策应模式对企业高管的特殊要求是：企业高管要能够从商业视角审视IT市场的哪些IT技术、IT功能够帮助改变现有的企业治理模式、改变和提升企业的运营战略。

IT管理人员在此模式中扮演分析师、咨询顾问的角色，他要能够准确把握和阐释IT市场环境、IT技术的发展趋势，从IT视角，帮助企业高管发现潜在商机或威胁。

4、服务水准（Service Level）

这一策应模式致力于在组织内部建立世界领先的IT系统，用以提高企业服务水准。

企业高管在这一模式中扮演的角色是优先排序员（Prioritizer）。他决定着在企业内部如何对稀缺资源进行有效配置，同时，他也担负着企业资源在IT市场上的配置（合资经营，技术许可经营，少数股权投资，等等）。

在此模式中，IT管理人员作为企业领导团队的一名成员，担负着企业内部运营符合高层指示的特殊使命。

十七、重要性——迫切性模型