新联合汽车制造公司（New United Motor Manufacturing, Inc.，简称NUMMI）是一家在美国费利蒙市的汽车制造工厂 。以前是通用汽车在1962年所设的工厂，现时为丰田及通用汽车的合资公司。通用汽车藉此了解日本汽车的设计技术，而丰田则以此为进军北美市场的基地。在不少企业教科书多以此合资公司为例。

工厂占地约88个足球场，现时拥有五千五百名员工。

新联合汽车制造公司合资经营20年

2004年，位于美国加利福尼亚福瑞蒙特的新联合汽车制造公司迎来了自己成立20周

年的庆典。在一百多年的汽车制造史上，这家制造厂无论从规模还是时间上来说，都只能算小字辈。然而它对于改写世界汽车工业格局所起到的重要作用，无疑是影响深远的。

新联合汽车制造公司的特殊之处就在于它是两个竞争对手之间的合作，合资双方是当时汽车界里的两个巨头———通用和丰田。虽然父母大有来头，但新联合汽车制造公司却是个先天不足的苦孩子。通用拿出了自己两年前就关门歇业的最差的厂房设备，丰田则投入了一亿美元，招回因原厂关门而失业的工人，一班老兵破枪就从1984年开始了生产。由于担心反托拉斯和反不正当竞争，这次特殊的合资还引来了美国联邦贸易委员会的调查，而美国另外两个汽车巨头福特和克莱斯勒甚至不惜上诉来阻止它。后来美国联邦贸易委员会终于批准了这次合资，不过限定了产量不超过25万辆、合资期限最多为12年，一直到1993年才取消这些限制。

通用和丰田共创了一个双赢的结果

通用和丰田的这次合资可以说各有目的。丰田当时在美国市场上屡屡难以打开进口车的局面，急于把自己的生产方式拿到美国试一试，看看能不能进入这块世界上最大的汽车市场。而通用受困于激烈的市场竞争和低下的生产效率，急于从日本人的“精益生产方式”中汲取新鲜血液。双方一拍即合，两个竞争对手的合作成就了当今世界上最大的两个汽车巨头。正如丰田社长张富士夫所言：“没有与通用在20年前的合作，丰田就没有今天，而现在我们干得很棒。”通过在新联合汽车制造公司积累的生产和销售经验，丰田随后投入了超过163亿美元在美国多处建厂，雇用超过了35000个员工，投入150亿美元在北美发展零配件，并在服务方面投入42亿美元，如今丰田在北美获取的盈利与在日本一样多，成了世界上最赚钱的汽车公司。而轮流供职于新联合汽车制造公司的通用官员们纷纷把丰田的精益生产方式带回了这家古老的美国企业。要让一个传统观念根深蒂固的老牌企业接受另一种文化主导下的工作方式真不是一件容易事，尽管抱怨、冲突、抵制不断，好在通用终于为自己更换了一部分新鲜血液。正如新联合汽车制造公司首任生产和劳工关系总经理甘瑞·康威斯所说，通用和丰田都学到了各自想学的，都成功了，甚至推动着整个市场的竞争。

合资教会了中国进行现代化轿车工业生产

几乎与新联合汽车制造公司诞生的同一时期，在大洋彼岸的中国也开始了自己的汽车工业合资道路。中国当时几乎没有轿车生产能力，完全靠进口轿车根本无法满足国内市场需要。为了满足需求，更是为了发展自己的轿车工业，中国决定寻找合资伙伴。1985年，中德合资的上海大众汽车有限公司开始生产桑塔纳，这次合资同样在汽车工业史上产生了深远的影响。在后来的近20年里，中国的轿车工业从无到有，从弱到强。从早期的上海大众、广州标致、神龙、一汽大众、长安铃木等，到后来的天津夏利、广州本田、上海通用，中国的轿车工业形成了一批以合资公司为主的生产力量，同时也培养出了一个较有实力的零配件产业。不可否认，这种循序渐进的合资规模为中国轿车工业打下了坚实的基础。

中方合作伙伴必须为合资工厂增加价值

中国不仅仅通过合资的方式让自己从数量上学会了造车和享受车，更在一年多的时间里，开始从质量上改变自己的汽车工业格局。自去年以来，新雅阁、马自达6、伊兰特等最新国际同步车型，以及宝马、奔驰、凯迪拉克等豪华品牌，纷纷在中国实现或即将实现本土制造，中国的轿车工业正在从技术、品牌、管理、理念等全方位经历着彻底的洗礼。不久前，在一次关于汽车话题的中央电视台《对话》节目中，当主持人问到经营合资公司最大的感受时，中国最大的汽车工业集团———中国第一汽车集团的总经理竺延风回答：“让我们逐渐懂得了造汽车。”

通过合资学习技术是中国汽车界的愿望，这也是当年中国汽车产业政策“以市场换技术”的初衷。南京大学商学院教授、东方智业管理顾问公司首席顾问成志明认为，由于企业的战略目标和资源是不断变化的，因此很少有合资公司能够长久存在。而作为一种过渡性的安排，汽车业的合资主要是为企业创造一个学习的机会———任何一个现代企业都需要学习，以追赶商业环境的变化。

在谈到如何看待合资公司的问题时，竺延风坦言不是为了某一天能打倒对方，而是为了长期共赢。但是合作必然需要符合双方利益的基础和目标。竺延风以合资公司的利益分配作为例子，外方认为投入了技术和品牌，中方觉得拿出了市场和廉价劳动力，各自都希望更多地获得回报。

去年，《亚洲华尔街日报》援引日产公司CEO卡洛斯·戈恩的话说，外国汽车厂商提供的技术在为合资工厂“添加价值”。而与此相对比，当前他们的中国合作伙伴除了提供低成本的劳动力和销售渠道外，对实际经营和管理的贡献几乎为零。他说，中国合作伙伴在与外国汽车制造商成立的合资公司通常持有50%的股份，这是日产汽车这样的外国公司进入中国蓬勃发展的汽车市场所付出的代价。这一结构在短期内不会改变，但将不会长期维持，中国合作伙伴必须开始为合资工厂增加价值。

合资之路创造了一个学习的机会

时值新联合汽车制造公司成立20周年之际，我们不妨思索一下这家合资公司走过的道路。以它的规模来看，年产量不超过40万辆，累计产量500多万辆，估计再过几年就可能被中国的几个合资公司超过。但是它作为在北美地区最先进的整车组装工厂之一，曾经赢得过多个行业奖项，并且受到通用和丰田双方领导的重视，其业界地位和作用不是中国目前众多合资公司能够比拟的。南京大学成志明认为，这个合资企业之所以保持了长久的生命力，关键就在于双方通过这家合资企业在不断相互学习———在合资企业内部，双方都在学习对方的优势资源，从某种意义上说，形成了双方学习的竞赛。如果一方在学习中失败，失去对方需要的资源，那么合资就没有意义了。

中国汽车业的合资公司是在“以市场换技术”的背景下产生，经过多年卧薪尝胆，不但拿来了产品，引入了资金，还带动了相关产业，培养了大批人才。可以说过去的20年合资在中国汽车工业史上是很辉煌的。但是，事物的发展都是阶段性的，当我们在第一阶段成功以后，现在是不是应该考虑进入第二个阶段了呢？从目前的经营状况来看，合资公司对于中国的汽车集团来说，大多属于赚钱机器，而在学习这方面略显不足。

东风汽车公司总经理苗圩说：“过去我们在轿车的自主产品研发方面几乎都是空白的。我们没有一款东风品牌的轿车产品，我们想通过合资，把日产的经验积累在轿车研发方面。将来我们的公司在乘用车上可能采取联合开发。”或许，一种学习型的合资公司才是今后中外双方都愿意继续共事的长久之地。