原创：陈皓 编辑：郑杰奇

智慧社区之野蛮生长

随着物联网、信息技术、5G网络的发展与国内大部分社区仍在使用传统管理方式的现状，这其中带来了一个巨大的商机。大批物业公司、科技公司、设备管理公司纷纷都看到了这一商机纷纷涌入社区智能化产业的核心。

然而，由于有些企业在进驻过程中，整个行业的生态的审视不够充分，对智能化产业的生态定位不够明确。从而形成了行业的野蛮生长，造就了一系列的发展乱象。

那要如何从应对、调整这些产业乱象过度到行业的健康发展中，这里就个人识知对产业进行一点浅要分析：

1.社区智能化的产业生态结构与定位

1.1产业生态层

首先所谓产业，不是一个单独的行业，必定是由不同的上下游企业、机构构成的一个生态体，从商业逻辑上来说，社区智能化产业分为以下几个生态层：

①　应用层：在这里指的是真正使用、应用社区智能化平台管理成果的机构。即单一业主项目的甲方，住宅小区的全体业主。他们是社区智能化的真正应用层与受益方。

②　操作层：一般来说，物业公司的现场工作人员是直接操作与使用者。只有他们遵守系统的操作规范，才能保证社区智能化真正地落地运营。

③　方案层：根据前端应用层的需要与操作层的实际情况与后端平台层与设备层的应用部署能力，制定出可行又具有针对性与行业前瞻性的方案。是整个生态层中承前启后的核心，在某一具体项目，如何安排、设计产品由该生态层进行核定。

④　平台层：基于方案层规划的整体应用平台，是软件、硬件集成的核心。

⑤　设备层：一般来说，即各设备生产的厂商，提供有价值、有保障，并能够把数据传输到平台的智能化设备。

社区智能化产业的和谐发展，离不开以上各生态层的有效配合。但是不同的生态层面临的社会任务是不同的。虽然企业的根本任务在于盈利，但是如果想要能够长久保持企业与行业的活力，弄清楚自己所在生态层的行业任务则是现在的企业必须弄明白的一件事。

1.1.1应用层与操作层

智慧社区产业的特殊之处在于很多项目的应用层与操作层的分离。往往来说，应用层的真正受益方在于甲单方位与全体业主，然而操作层却是物业服务公司。

应用层与操作层之间主要有以下两个问题导致了社区智能化的落地困难：

1) 收费问题

所谓企业，必须是一个盈利的组织。然而现在社区智能化产业在住宅社区的应用中，社区智能化往往找不出为社区智能化改造付费的主体。产生这一问题的根源在于作为主要客户的住宅物业的业主缺少机构的统一协调性，业委会对业主是没有任何的行为约束力的，但社区智能化改造服务却是一定是面向整个社区签署服务合同，这样一来，小业主的“众口难调”的局面成为了一种必然，无论怎么做都会有人不满意。

(以笔者亲身经历过的一件事为例，某2000户左右的住宅小区由于建的较早，车位只有1200余个，随着社会的发展，业主车辆在不断的增多，车位越来越不够用，于是有人提出要建立体车场的提案。本来这个提议很好，立体车场一建车位问题自然就解决了，然而在物业按照业委会的要求找到了立体车场的厂商后，报价80多万，这时问题就来了，这个钱谁出?让物业出，这个钱接近这个小区物业公司三年的毛利润，而物业服务合同也只签了两年，物业公司撤场的时候立体车场也无法带走，这样的亏本生意谁会做?更何况物业服务合同时也没提及要做立体车位;让全体业主平摊的话，没车的业主就跳了出来“我没有车，为什么要出这个钱?”;按车辆平摊，有车的业主也都说“没车的敢保证以后不买车吗?以后买车的时候给线厂商会等吗?”;按立体车场实际使用率收费的话，回家晚的有车业主说“我们都是停在这个小区，地面车位和立体车位都是小区车位的一部分，为什么要分那么细?”……最后只能不了了之，然后所有业主又都来指责物业说物业不作为。实际上，很多物业的服务极差是“反正怎么做都会有人不满，那就按我觉得舒服的做法做”的结果。)

因而对于现有的服务的住宅小区，特别是合同执行中的住宅小区，让全体业主为智能化买单几乎是一件不可能的事。现在的服务中住宅小区的改造，都是物业公司忍痛打造标杆项目做的投资，然而这种出资模式是绝不可能长久与普遍化的。

真想解决住宅物业智能化“买单”的难题，唯一的解决之道是从物业费定价入手。即在与开发商或业委会在签定物业入驻合同时，就把智能化平台建设的费用计算进物业服务费中，至少算进第一期的物业服务费中。合同执行中的小区可以向业委会提出以增加社区智能化服务的名义重签合同，把服务与收费进行绑定。

2) 物业与平台的绑定问题

除了住宅物业为典型代表的“小业主项目”外，还有另一种类型的物业业态，即“单一业主项目”，包括政企单位、拥有自己独立产权写字楼的大型企业、学校、医院、交通枢钮等物业管理项目。此类项目的最大特点在于甲方单位具有明确的组织结构，即有着相对明确的话语权，以刚才举的在住宅小区建设困难的立体车场为例，如果在哪个医院感觉停场车不够用了，只要得到了医院院长的批准，立体车场就能够很快地建起来。因此，此类项目不存在收费难的问题，智能化园区管理系统完全能够随时以独立报价的形式入驻。

然而随之而来的是另一个问题就是，此类项目正是由于独立性过强，因而在管理方面有着绝对的主导权，有时甚至物业公司的入驻都是分拆管理的，即同一个项目，不同的区域、不同的管理内容都是由不同的物业公司进行的，一个项目有时甚至能有三、四家物业公司。智能化管理系自然也是由独立招标的形式进行。这样一来，就会形成甲方单位要求物业公司使用指定平台系统的局面，这种情形对于物业公司肯定是极度不利的，因为一个物业公司只有使用统一的管理平台才能达到最有效的智能化管理的目的，接入不同的平台系统先不提系统的兼容性，开发对接与使用培训都是不小的成本。

物业解决此类项目问题的方法在于沟通与取舍，即如果能够有与甲方产生前期有效沟通的基础上，可以建议甲方把核心部分的物业管理与平台做一个绑定招投标。如果不能有效沟通，在现有的环境下则需要果断放弃整体平台的运营管理，把整体平台的运营交由甲方单位安排专人进行管理)，专心于劳务工作上。后期，如果软件平台之间达成了接口互通的协议，通过转件平台之间进行转接也是一个有效的方法，但是有赖于行业力量的进一步的推动。

通过上述问题，其实我们也不难看出另一个趁势，即物业公司本身也会渐渐地沦为社区智能化系统的劳务派遣单位。实际上，这也是各中大型物业纷纷进军社区能化平台企业的原因所在。

1.1.2 方案层

严格来说，方案层应由物业公司(或一些甲方应用机构)自行解决，因为作为物业公司，你即然要做智能化改造，那你必须要知道你要把你的社区管理改造成什么样子，并根据你理想中社区改造的样子来构筑社区改造方案。如果智能化应用无法落地，那问题一定在于智能化的方案的设计上：

1) 有的公司常常自己对现在的智能化场景应用的认知不足，没能结合自己的现状对智能化的应用进行有效规划，往往是平台公司说什么就听什么(一家平台公司说要做这个我可以不做，但是几家平台公司都做这个，那这个总该是能做了吧)，失去了自我认知的规划，落不了地必然是常态。

2) 有的公司往往是在通过参观、学习了其他的项目后，认为别人能做的我都能做，但往往忽视了自身原来的设施条件，初步制定的方案在实施时发现有很多设备需要更换，这样一来与初期上报的计划成本相距甚远，结果只能不了了之。

3) 有的公司在进行智能化方案的设计时，往往只考虑了应用层的使用体验，却忽视了操作层的实际可操作性，结果往往是无法操作而无法落地。

4) 同时，智能化的实施远不仅仅是设备与平台的问题，自身内部要如何使用这个平台也是方案设计时必须要考虑到的问题，也就是说除了平台与设备，也必须建立起有效的配套制度体系与操作标准，并培训到位。也有很多公司是因为制度建设不到位导致了落地的困难。

因此，方案层一定是智能化应用落地的关键点，而且如果要做好落地，方案层的规划一定要掌握在应用层或操作层机构(集团总部)自己的手中，可以是一个部门，也可以是独立子公司(以便于一些场合的独立报价)，而不能盲目交给平台层进行运作。就算是规模较小的应用层或操作层机构，也应该通过行业的力量聘请临时专家进行处理。只是较为可惜的是，目前行业中并没有专业的咨询公司提供专业的解决方案，临时专家往往只是以“朋友建议”的形式帮个忙，并不能形成商业责任。虽然也有公司意识到了这一点，但是往往由于不能明确自身的行业定位，硬生生把自己做成了软件平台公司。导致了方案层公司的长期缺位，而如果想要解决“落地难”的问题，方案层必须得到行业层面的有效优化：

1) 行业出台智能化管理的产品与价格标准，明确现有智能化系统的定义与范围。为企业的智能化改造方案提供有效的参考依据。

2) 对方案层进行有效定位，出台智能化方案管理标准，促使平台层与方案层的责任合理分离。

3) 建立社区智能化专家库，扶持智能化咨询公司服务中小型智能化采购企业与机构。

1.1.3 平台层

目前，该层面的蜂拥、混乱的原因除了在产业生态中的重要性外，另外一个重要的原因在于很多企业没有想清楚各个生态层的逻辑与任务，以及自身在生态层中的定位。平台公司、物业公司、设备公司、互联网公司纷纷参与到平台建设这个环节中，却又往往受到母公司发展思路与规划的制约(有时甚至这种制约不是来自于母公司的政策，而是来自于平台子公司与客户的潜意识)，结果导致了各类型的平台公司的日子都不好过：

1) 物业公司之间相互顾忌，一个物业采购另一个物业的平台往往是建立在信息不对称的基础上的。就算是在信息对称的前提下采购了，也往往是“买老朋友的一个面子”，这种情况下的采购实际应用根本落不了地，反而失去了平台原本的意义。因而物业公司下属平台往往只能在自有项目有效运作，但由于自有项目的有限性，难于形成规模化效应，难于有效盈利。

2) 设备公司之间相互设卡，结果设备公司的平台往往会带有对同类产品设备的排斥性，自身也往往被其他设备公司的系统排斥。结果，该公司的平台能不能卖出另外说，应用了该公司产品的其他平台还往往得不到统一的集成。而在客户体验角度，设备公司的平台产品往往过于侧重自有设备产品的应用，而忽视了其他功能的开发，特别是与操作层应用最直接相关联的工单系统，其场景设计往往不如人意。

3) 外部互联网公司进驻平台公司的业务其实并无不可，但一些互联网平台公司在入驻智慧社区产业时盲目自大，喊出“从外部颠覆、我们只要互联网人才，不要物业人才”的口号，结果是产品设计往往只考虑了最终应用层的体验，却无视了操作层的体验，部分产品的后台操作环节极其“反人类”，导致了操作层的无法实施。最终也难以形成有效的落地，其成立的业务往往也是应付差事型的“面子交易“。

4) 而真正的平台公司由于物业公司的自营平台导致真实的客户用量大幅减少，同时也因为设备公司的自营平台导致很多方面的设备接通处处受阻。还不谈无论上游下游都参与竞争产生的市场压力。同样在盈利上不容乐观。

一窝蜂进军平台层的同时，更怪的一个怪像是一窝蜂进军住宅。这样不但不利于企业自身的竞争，也不利于社会整体智能化产业的发展。未来的社区智能化产业平台的竞争，最终要转移到细分产业的开发上，最终的平台层市场生态一定与细行市场相关联。可喜的是，经过了几年的发展，现在已经有不少企业明确表态放弃住宅市场，转而向写字楼、工业园区、科技产业园、政企单位、高等院校、医院、交通枢钮等专业细分市场进行专业化的开发。

同时，行业标准缺失的问题在平台层依然存在，因为没有产品标准，没有价格标准，操作层企业与应用层单位没有可以参考的价格与产品的标准，导致了看似谁都能做，但做出来的产品千奇百怪，不同公司的报价常常不在一个水平线上，让人无法适从。

综上所述，规范市场则必定从以下几个角度发力：

1) 行业出台智能化管理的产品与价格标准，明确现有智能化系统的定义与范围。为平台企业提供平台产品规划的依据。

2) 从市场层来说，市场洗牌正在不断加速，没有找到明确定位的企业会被清洗出局，至少会在某个生态层被清洗出局。行业层面应该正视这种洗牌，与其看成是行业的衰落，不如把它看成行业的市场自行规范。

3) 而企业层面应明确自身定位，到底自己要做什么,该做什么，能做什么。上下游企业想要在不同的生态层布局其实并无不可，但最好的方式是以纯投资者的身份入局，从而避免与原企业的过多关联与干预，如果一个平台公司与某一家上下游公司有太多的发展关联，那一定无法专注于自身的产品优化。

1.1.4 设备层

设备层则是一些关键设备的供应商或初步集成商，如智能门禁厂商、机房传感器厂商与集成商等 。

目前，从整个产业生态角度来看，设备层的主要问题在于规范。而且这个规范并不是企业层面的规范，而是行业层面的规范。由于很多设备厂商意图自身进军智能化平台层的原因，并不愿意开放数据接口，因而很多应用层、操作层的单位在进行智能化改造时会遇上一个问题：如果是新购进的设备还好，在购买时就提出开放数据的条件一般也都会答应，但是对于前期购进的设备由于购买时的认知条件所限，并没有提出数据方面的要求并写进合同，此时如果想开放数据就是千难万难，就算以如各种条件让设备厂商答应了开放数据，往往花费的成本远高于重新购入设备。当然，陈旧设备不支持数据端口的情况也是存在的，这也是很多老旧项目进行智能化改造难的重要原因。对于这种情况，采购企业方是无能为力的，往往只能在新购入设备淘汰原有旧设备时提出数据相关要求。要规范这一现象，也必须从行业角度进行发力，从行业标准的角度进行规范，把开放数据接口作为设备销售的必备附加服务。

在接口开放性的问题之外，同时也面临着接口混乱的问题。“接口混乱”何解?我举个没有行业基础的人可以听懂的例子：早年诺基亚手机时代，基本上是一款手机一个充电线插口形状(或一款充电器)，彼此之间不兼容，不光是不同品牌不兼容，同一品牌不同型号之间都是不兼容的。这意味着如果有多个手机，你就必须配备不同的充电线或充电器。

现在的设备层面临着类似的问题，同一类型设备上的数据接口千奇百怪，一些成熟大型设备的厂商尚且可以做到一个厂商一个数据接口，但一个设备型号一个数据接口的情况也普便存在。但是几乎没有哪一个类型的设备能够拥有全行业通用的接口标准。这样的结果就是，每平台承接一个大型物业公司的业务，需要调通的数据接口成百上千，就算是承接独立机构与小型物业的项目，也常会碰上调通一个接口只能用于这一个项目的情况。这也在无形中增加了大量的不必要的成本。以至于现在有的平台公司把“我已经调通的厂商接口更多、更全”作为自己的主打优势。这虽然不是产业发展的核心，但是也的确是现阶段必须面临的问题。

如果哪一天哪一款设备的数据接口得到了开放化与统一化，那么，这个接通的过程只需要设备厂商完成数据授权即可。但是，如果想要企业之间自发完成数据接口的统一，那几乎是一种不可能完成的工作，必须借助行业的力量完成，这是行业对设备层进行规范的首要任务。

2.产业野蛮生长的因与果

业内人士稍做分析不难看出，应用方案与集成平台，即方案层与平台层才是产业发展的承上启下核心所在，因为只有这两个环节才能掌控行业发展的动向。于是产业所有的相关大型机构不管是原本的甲方乙方，甚至包括一些原本在产业之外的几乎与原本业务无关的互联网公司，都纷纷涌向产业的核心。

针对业务生态层的核心这个想法本没有错，但是俗话说“红花还需绿叶配”，但是现在不管是谁都想做这个红花，而且是在不放弃原有生态层业务的基础之上。这样一来，出现了一个怪像：物业公司自己要做平台、平台公司在做平台，设备公司在做平台、外面的互联网公司也在做这个平台。结果往往是一个物业公司做平台招标，结果过来投标的公司有物业公司、平台公司、设备公司、互联网公司。而这个物业公司在招标完成后，又拿着这一套东西对外投标。形成了一种“甲方不甲方、乙方不乙方”的怪像。

然而，任何行业的发展过程中都会经历这样的野蛮生长时期，也都会经历野蛮生长向健康发展的过渡，而这个过程会在市场的压力下自发完成。行业想要如果顺利完成过渡，产业生态结构的优化必不可少。从方案层对自家社区方案的制定;到平台层明确自身定位、制定行业标准;再到设备层规范数据接口开拓平台的兼容性，各生态层才能逐步迈向规范化标准化。而对于企业而言，明显自我先行主动调整比市场被动调整能占到更多的优势与主动权，但要如何针对自身企业情况进行整，则是每一个企业需要深思的战略性问题。